Задача по менеджменту руководство

Ситуационные задачи по предмету Менеджмент

Ситуационная задача № 1 (коммуникации в организации)

Ирина Сергеевна Колесникова работает под руководством одного и
того же начальника уже 11 лет. Однажды ее давняя подруга за чаем спросила,
насколько ей хорошо работать со своим начальником? Прозвучал приблизительно
такой ответ: «Вообще-то ничего. Он мне не досаждает. Я делаю свою работу».
Тогда подруга поинтересовалась: «Но ты же работаешь на одном месте 11 лет. Как
ты работаешь? Тебя когда-нибудь повысят? Пожалуйста, не обижайся, но мне совершенно
не понятно, какое отношение имеет то, что ты делаешь, к работе фирмы».

Ирина Сергеевна задумалась: «Я действительно не знаю, хорошо ли я
работаю… Мой начальник никогда со мной об этом не говорит. Правда, я всегда
считала, что отсутствие новостей – уже хорошая новость. Что касается содержания
и важности моей работы, то при приеме на фирму мне что-то не очень внятно
пояснили и больше об этом речи не было. Мы с руководителем не особенно
общаемся».

Вопросы для анализа ситуации:

1.      
Какие цели и условия эффективности коммуникаций между
руководителем и подчиненным отсутствуют?

2.      
Как можно определить уровень вертикальных коммуникаций?

3.      
Существуют ли возможности для восходящих коммуникаций в данной
ситуации?

4.      
Каким образом можно более эффективно построить обратную связь?

Ситуационная
задача №2 (лидерство)

Ситуация: Вы работаете менеджером в средней по размеру фирме. В
руководимом вами трудовом коллективе, как вам стало известно, имеется
неформальный лидер. Данный работник имеет более продолжительный, чем у вас, опыт
работы в данной сфере деятельности, стаж его работы превышает ваш почти в два
раза. Кроме того, он умеет выслушать других сотрудников, многие идут к нему за
советом, а не к Вам.

Вы наметили в ближайшее время расширить сферу деятельности фирмы,
провести некоторые изменения в структуре управления. Неформальный лидер, как
Вам сообщили, против предстоящих перемен.

1.      
Разработайте стратегию взаимодействия менеджера и неформального
лидера.

2.      
Выберите одну из альтернатив поведения менеджера:

—        
Уволить несогласного лидера;

—        
Проигнорировать его мнение;

—        
Привлечь на свою сторону;

—        
Прочее (обосновать).

Ситуационная
задача № 3 (конфликтная ситуация)

В коллективе отдела одного НИИ газовой промышленности за годы
совместной работы сложились хорошие отношения между всеми членами коллектива.
Отдел успешно справлялся с порученными заданиями.

В связи с переводом на другую работу старого начальника отдела на
его должность был назначен молодой ученый, известный своими новаторскими
разработками. Свою деятельность новый руководитель начал с укрепления трудовой
дисциплины: была установлена регистрация времени прихода на работу и ухода с
работы, внутренних командировок, установлено время приемов по личным вопросам.
Он значительно расширил тематику научных исследований отдела, заключив договоры
с производственными организациями в соответствии со своей научной
специализацией.

Задания подчиненным старался давать как можно более подробно,
считая, что сотрудники недостаточно компетентны в данных вопросах и что они строго
должны придерживаться инструкций.

Через некоторое время заказчики отметили ухудшение качества
научных разработок отдела. В коллективе ухудшились взаимоотношения, повысилась
раздражительность, начались конфликты.

Решив, что нужно оздоровить коллектив, начальник отдела предложил
уйти на пенсию нескольким сотрудникам, взяв на их место молодых специалистов.
Однако положение не улучшилось.

Ваше мнение относительно возникшей ситуации и направлений ее
исправления?

Определите:

1.      
тип конфликта;

2.      
состав конфликтующих сторон;

3.      
поводы и истинные причины возникновения конфликтной ситуации;

4.      
методы и конкретные пути разрешения конфликта.

Ситуационная задача № 4 (задача о деловой этике)

Вы всеми силами стремитесь к заключению крупного контракта и в
ходе переговоров о продаже узнаете, что представитель покупателя подыскивает
себе более выгодную работу. У вас нет желания брать его к себе, но если вы
намекнете ему о такой возможности, то он, вероятно, передаст заказ вашей фирме.
Как вы поступите?

Ситуационная задача № 5 (вопрос о мотивации работников)

Допустим, у Вас в подчинении работает человек, который несколько
перерос свою должность. Однако из-за различных объективных причин карьерный
рост не возможен, а доход достаточно высок, есть также комиссионные. Найдите
пути дополнительной мотивации такого сотрудника.

Ситуационная задача № 6 (этика и предпринимательство)

Вы работаете в табачной компании и до сих пор не были убеждены в
том, что курение сигарет вызывает рак. Недавно Вы ознакомились с отчетом об исследовании,
в ходе которого со всей очевидностью установлен связь между курением раковыми
заболеваниями. Как Вы поступите?

Ситуационная задача № 7 (задача о дружбе между подчиненным и
руководителем)

Возможна ли настоящая дружба между руководителем и подчиненным?
Привести аргументы за и против.

Ситуационная задача № 8 (работа менеджера)

Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает,
как следует выполнять текущую работу, но в результате все делает весьма
старательно. Сотрудник работает в компании более полугода. Чем может быть
вызвана эта ситуация? Каковы Ваши действия?

Ситуационная задача № 9 (задача о взаимоотношениях с подчиненными)

Представьте себе, что к Вам в подчинение поступает человек,
который ранее работал на должности такого же уровня, как и Ваша. Чем может быть
вызван такой переход и каковы Ваши действия?

Ситуационная задача № 10 (деловые коммуникации)

Вы – менеджер фирмы и Вам предстоят переговоры, очень важные для
Вас, с представителем другой фирмы по поводу заключения договора. В начале
беседы Вы видите, что ваш партнер настроен благожелательно и поэтому
эмоционально «расписываете» ему все преимущества Вашего с ним сотрудничества,
сопровождая Вашу речь энергичными жестами.

Но затем Вы отмечаете, что партнер
принимает «закрытую» позу – скрещивает руки на груди и, высказывая свое мнение
по данному вопросу, избегает смотреть Вам в глаза.

Вопросы:

1.  Что означает данная поза?

2.  Какова может быть причина такого поведения партнера?

3.  Какие действия Вы предпримете?

Ситуационная задача № 11 (самоменеджмент)

Вы чувствуете, что намеченные на день дела Вы не успеваете сделать
вовремя. Помимо того, что уже выполнено, еще нужно провести совещание с
руководителями подразделений, заказать билеты на самолет для предстоящей
командировки, сделать заказ на поставку товаров и встретиться с рабочими по
поводу внедрения в производство новой технологии.

Вопросы:

1.  Станете ли Вы стараться все успеть сделать самому?

2.  Перепоручите ли какие-нибудь дела своим подчиненным? Если
да, то какие и кому?

3.  Что Вы перенесете на другие дни?

Ситуационная задача № 12 (мотивация)

В Вашем коллективе работают следующие сотрудники:

1.   Вероника Матвеевна – старший мастер, 31 год. Очень
подвижная женщина, которая постоянно куда-то торопится, бежит, появляется то
там, то здесь. Когда она беседует с кем-то, то постоянно меняет позу, вертит
что-то в руках, отвлекается, разговаривает сразу с несколькими людьми. Ее легко
заинтересовать всем новым, но она сравнительно быстро остывает. Преобладающее
настроение – веселое, бодрое. На вопрос: «Как дела?» – отвечает с улыбкой:
«Очень хорошо», — хотя иногда оказывается, что дела и на работе и в личной
жизни не так уж хороши. Про свои достижения радостно объявляет всем: «Вот,
начальник цеха опять похвалил». Огорчений не скрывает, рассказывает о них, но
всегда бодро добавляет: «Это как-то случайно получилось…»; «Это можно
исправить». Иногда огорчается, даже плачет, но недолго. Быстро успокаивается и
снова смеется. Несмотря на живость и непоседливость, ее легко дисциплинировать,
она охотно прислушивается к советам, старается их выполнить. В делах, особенно
в трудных, проявляет большую энергию и заинтересованность, крайне
работоспособна.

Легко сходится с новыми людьми. Ее охотно слушают в коллективе,
считают хорошим человеком. Быстро привыкает к новым требованиям.

2.  Лев Викторович – бухгалтер, 38 лет. Спокоен, малоразговорчив.
Окружающие говорят, что он глуповат, но работает Лев Викторович хорошо: никогда
не делает ошибок в расчетах. Обычно не ссорится. Единственная ссора была
связана с тем, что однажды, когда он был в отпуске, его стол был вынесен из
кабинета и заменен новым. После возвращения из отпуска он в резкой форме
потребовал возвратить стол. Требование было удовлетворено, и Лев Викторович
упокоился. Сослуживцы считают, что он очень увлечен работой, так как забывает
об обеде и не ходит в столовую. Главный бухгалтер уважает его за аккуратность и
добросовестность в работе, но говорит, что Лев Викторович необыкновенно упрям,
и заставить его выполнить
работу, которую он не хочет делать, невозможно.

3.  Татьяна Алексеевна – менеджер, 40 лет. Это безгранично
увлекающаяся натура. Часто берет работу не по силам, до крайности подвижна. Она
в любую минуту готова сорваться с места и «лететь» в любом направлении. Татьяна
Алексеевна вспыльчива. Задание понимает сразу, но в работе делает много ошибок
из-за торопливости и невнимательности. Она очень инициативна. Всех «засыпает»
вопросами. Очень любит, когда ее хвалят и ставят в пример, на критику сердится
и может сорваться, а на тех, кто критикует, затаивает злобу.

Вопросы:

1.  Какие основные потребности этих людей согласно пирамиде
Маслоу?

2.  Какими способами Вам следует удовлетворять их
потребности?

Ситуационная задача № 13 (методы управления)

Карина, одна из ваших ассистенток, по Вашим советам неоднократно
оканчивала курсы повышения квалификации, чтобы иметь комплексное представление
о деятельности Вашей службы. После очередной стажировки в других службах банка
она вернулась, чтобы занять пост Вашего референта.

Она работает с рвением, согласовывает с Вами каждый свой шаг по
всем проблемам, выполняет все Ваши поручения и проявляет повышенный интерес к
усовершенствованию работы.

Вы отдаете себе отчет в том, что она еще не достигла совершенства
в работе референта и часто проявляет несостоятельность перед определенными
проблемами.

Вопросы:

1.  Следует ли применять меры наказания к Карине?

2.  Какие методы управления будут действенны для
повышения эффективности работы Карины?

3.  Какие конкретные действия Вы предпримете?

Ситуационная задача № 14  (об этапах принятия решения)

Какая последовательность из предложенных ниже шагов
предпочтительнее при принятии управленческого решения, базирующегося на рациональной
модели?

1.      
Разработка вариантов решений, анализ вариантов решений, выбор
наилучшего из вариантов.

2.      
Анализ вариантов решений, выбор наилучшего из вариантов,
согласование выбранного варианта решения с коллективом, оценка решения
проблемы, организация выполнения решения.

3.      
Формулировка проблемы, выбор приемлемого из вариантов решения
проблемы, обсуждение выбранного варианта решения.

4.      
Формулировка проблемы и проблемной ситуации, разработка вариантов
решений, выбор наилучшего из вариантов, организация выполнения решения, оценка
решения проблемы.

5.      
Формулировка проблемной ситуации, анализ вариантов решений,
обсуждение вариантов решения в коллективе, выбор решения, организация
выполнения решения, оценка решения проблемы.

Обоснуйте свою позицию.

Ситуационная задача № 15 (о факторах внутренней среды)

Выделите из приведенных факторов и условий развития организации
те, которые относятся к ее внутренней среде и составляют содержание ее главных
элементов (ресурсов, структуры, культуры):

1.      
Привлечение и удержание квалифицированных специалистов.

2.      
Увеличение доли компании на рынке.

3.      
Внедрение новых информационных технологий в управление компанией.

4.      
Создание сплоченной управленческой команды.

5.      
Привлечение долгосрочных стратегических инвестиций.

6.      
Изменение типа, уровня и интенсивности конкуренции.

7.      
Повышение качества обслуживания клиентов.

8.      
Контроль экономии на затратах.

9.      
Развитие корпоративной культуры.

10.   Создание
эффективной системы для обмена информацией внутри компании.

Проанализируйте достоинства и недостатки
формулировок миссий нижеследующих известных компаний: как в них отражаются
удовлетворенные потребности, целевой рынок и масштабы удовлетворения потребностей?

Макдональдс – «Быстрое обслуживание
клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанах
по приемлемой цене по всему миру».

Форд – «Наша миссия – постоянные
усовершенствования товаров и услуг и удовлетворение потребностей наших
покупателей, что обеспечит процветание бизнеса и справедливый доход акционерам,
владельцам нашей компании».

Хонда – «Мы стремимся предлагать наиболее
эффективные товары по приемлемым ценам для удовлетворения потребителей всего
мира».

Определить индивидуально-личностные
качества, которые необходимы Вам – менеджеру отдела продаж, и выберите
инструменты для их определения. Опишите идеального для Вас подчиненного.

Ситуационная задача № 18 (Собеседование)

Вы приходите в организацию ОАО «Логистик»,
на собеседование, для того, чтобы занять вакантную должность менеджера по
логистике. Каковы ваши основные действия? Ваш внешний вид, ваше резюме?

Проанализировать внутреннюю среду
предприятия и определить возможные действия по нейтрализации негативного
влияния факторов, приведенных в таблице:

№	Фактор	Оценка	Вес	Направление влияния
1	Рентабельность	10	0,25	—
2	Оборудование и технология	9	0,25	—
3	Доля рынка предприятия	7	0,10	—
4	Квалификация производственного персонала	7	0,10	+
5	Рациональная организационная структура организации	6	0,10	+
5	Имидж	6	0,10	—
7	Качество продукции	7	0,10	—

Допустим, один Ваш подчиненный ошибочно, в
связи с недостаточным опытом, упустил крупную операцию. Другой — аналогичную
сделку заключил, получив за это вознаграждение от поставщика. В первом случае
компания упустила существенную выгоду, в другом – получила значительную
прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и второй ситуации.

Задачи по менеджменту. Часть 12 (информация, коммуникации)

Задача №646 (задача о коммуникациях в организации)

Ирина Сергеевна Колесникова работает под руководством одного и того же начальника уже 11 лет. Однажды ее давняя подруга за чаем спросила, насколько ей хорошо работать со своим начальником? Прозвучал приблизительно такой ответ: «Вообще-то ничего. Он мне не досаждает. Я делаю свою работу». Тогда подруга поинтересовалась: «Но ты же работаешь на одном месте 11 лет. Как ты работаешь? Тебя когда-нибудь повысят? Пожалуйста, не обижайся, но мне совершенно не понятно, какое отношение имеет то, что ты делаешь, к работе фирмы».

Ирина Сергеевна задумалась: «Я действительно не знаю, хорошо ли я работаю… Мой начальник никогда со мной об этом не говорит. Правда, я всегда считала, что отсутствие новостей – уже хорошая новость. Что касается содержания и важности моей работы, то при приеме на фирму мне что-то не очень внятно пояснили и больше об этом речи не было. Мы с руководителем не особенно общаемся».

Вопросы для анализа ситуации:

1. Какие цели и условия эффективности коммуникаций между руководителем и подчиненным отсутствуют?
2. Как можно определить уровень вертикальных коммуникаций?
3. Существуют ли возможности для восходящих коммуникаций в данной ситуации?
4. Каким образом можно более эффективно построить обратную связь?

Решение задачи:

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании. Осуществляется это путем непосредственных контактов топ-менеджмента с персоналом или методом анкетирования. При этом вопросы анкеты должны выявлять как положительные, так и отрицательные взгляды сотрудников на политику компании.

Кроме того, обратная связь – это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость его работы для компании.

1. Какие цели и условия эффективности коммуникаций между руководителем и подчиненным отсутствуют?

Обратная связь должна быть регулярной и планомерной, она таковой не является.

Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи. Такого тоже не наблюдается.

Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков. Сотрудница говорит, что «Мы с руководителем не особенно общаемся».

Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне. Такие беседы не проводятся.

На основании данных, приведенных в условии, можно сделать вывод, что ни одно из приведенных условий эффективной обратной связи не реализованы в данной организации.

2. Как можно определить уровень вертикальных коммуникаций?

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

В данном случае фраза «Мы с руководителем не особенно общаемся» говорит о том, что в организации не развиты вертикальные коммуникации ни по нисходящей, ни по восходящей.

3. Существуют ли возможности для восходящих коммуникаций в данной ситуации?

Как правило, восходящие коммуникации могут иметь место, если развиты нисходящие коммуникации. В данном случае, как сказано выше, не развиты ни нисходящие, ни восходящие коммуникации.

4. Каким образом можно более эффективно построить обратную связь?

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

1. Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.
2. Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все – лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.
3. Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного – кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.
4. Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.
6. Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.
7. Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

20+ лучших ситуационных вопросов и ответов на собеседовании

Несмотря на то, что ситуационные вопросы на собеседовании обычно становятся неожиданностью, это не значит, что вы не можете к ним подготовиться! Как сказал Бен Франклин: «Если вам не удается спланировать, вы планируете потерпеть неудачу».

Хорошие ответы на ситуационное собеседование — это прекрасная возможность выделиться среди остальных. Итак, вот 20 главных вопросов для ситуационного собеседования, а также правильный/неправильный способ ответа на них.

Это руководство даст вам:

• 20 лучших вопросов и ответов для ситуационного интервью, из которых правильных и неправильных примеров.
• Как подготовиться к главным вопросам интервью для гипотетических ситуаций.
• Формула, позволяющая ответить на самые сложные вопросы на собеседовании.
• Как понять, с какими ситуационными вопросами вы столкнетесь.

Хотите чаще проходить собеседования? Создайте идеальное резюме в нашем конструкторе:

1. Выберите профессиональный шаблон.
2. Получите экспертные советы по составлению резюме от рекрутеров.
3. Отредактируйте и загрузите свое резюме за считанные минуты.

Хотите сэкономить время и получить свое резюме через 5 минут? Попробуйте наш конструктор резюме. Он быстрый и простой в использовании. Кроме того, вы получите готовый контент для добавления одним щелчком мыши. Посмотрите более 20 шаблонов резюме и создайте свое резюме здесь .

Создайте свое резюме сейчас

Используйте этот шаблон резюме

Образец резюме, составленный с помощью нашего конструктора — См. больше примеров резюме здесь .

Один из наших пользователей, Никос, сказал следующее:

[Я использовал] хороший шаблон, который нашел на Zety. Мое резюме теперь одна страница длинной, а не три . С теми же вещами.

Ищете дополнительные материалы для интервью? См.:

• Общие вопросы для собеседования по телефону
• Лучшие советы по интервью с Zoom
• Менеджер Вопросы интервью
• Вопросы нелегального интервью
• Обычные вопросы второго интервью
• Вопросы, которые нужно задать в информационном интервью
• Лучшие вопросы, которые нужно задать в конце интервью

.

1

Как отвечать на вопросы ситуационного интервью

Прежде чем мы рассмотрим самые популярные вопросы и ответы на ситуационное интервью, вот совет:

Чтобы ответить на ситуационные вопросы интервью, используйте формулу проблема-решение-выгода.

Ваш ответ должен содержать:

1. Проблема, с которой вы столкнулись
2. Ваше решение
3. Выгода для вашего работодателя.

Сделайте это, и вы подойдете к работе так, как будто вы были завернуты в термоусадочную пленку.

Пример вопроса ситуационного интервью

Расскажите мне о случае, когда вам пришлось сотрудничать с коллегой, с которым было трудно работать.

правильно
(проблема) Мне пришлось много работать с другим программистом, который жаловался на наши проекты. (Решение) Я нашел время, чтобы узнать о его личной жизни. Оказалось, что он тяжело переживал развод. Когда я познакомился с ним, он действительно стал отличным коллегой. (В пользу работодателя) После этого мы так хорошо работали вместе, что стали самой эффективной парой программистов в компании.

неправильно
Мне пришлось работать с очень трудным программистом. В конце концов мне удалось перевестись в другой отдел и заняться реальной работой.

Видите разницу? Это те же самые сценарии интервью. Работодатель должен был пройти босиком милю по канцелярским кнопкам, чтобы нанять кандидата №1.

Совет профессионала: Используйте этот стиль также для решения проблемных вопросов и ответов на интервью. Если это не конкретная проблема программирования, найдите достижения в своем прошлом, соответствующие вопросу.

Готовы поменяться столами с интервьюером? После того, как вы зададите вопросы на собеседовании в сложной ситуации, задайте свои. Смотрите наш путеводитель: 65+ Лучшие вопросы, чтобы задать интервьюеру и наземные рабочие места [проверенные советы]

2

20 Обычные ситуационные вопросы интервью

assed, здесь 20 вопросы о времени».

Они организованы в рамках исследования CareerBuilder, в котором приняли участие 2138 менеджеров по найму. В ходе опроса были рассмотрены 10 качеств, которые работодатели ценят больше всего.

Эти ситуационные вопросы и ответы на собеседовании оценивают вашу силу этих качеств.

Убедитесь, что ваш собственный ответ соответствует вашим личным достижениям.

Этот вопрос на собеседовании в сложной ситуации касается вашей трудовой этики.

Вот как отвечать на вопросы «Расскажите мне о времени, когда»:

1. Расскажите мне о времени, когда вы делали все возможное для работы.

справа
Начальник отсутствовал, и мы получили заказ на дополнительные 300 вибраторов для бетона. Я сплотил команду, и мы сосредоточились на том, чтобы сделать их раньше времени. Заказчик подписал с нами эксклюзивный контракт на следующие пять лет.

Помните, проблема, решение, выгода.

неправильно
Мой начальник попросил меня работать сверхурочно, чтобы выполнить дополнительный заказ. У меня были планы, но я их отменил.

Видите разницу?

Следующий из наших основанных на сценариях вопросов для ситуационного интервью касается надежности.

2. Расскажите мне о случае, когда вам приходилось выбирать что-то другое, а не хорошую работу.

справа
Я сломал ногу, катаясь на лыжах, и мне пришлось пропустить две недели работы. Теперь я спокойно отношусь к грумерам. Я счастлив сообщить, что не пропустил ни дня работы за пять лет.

Проблема/решение/польза. Этот ответ на вопрос сценария показывает законную причину, решение и преимущество.

неправильно
Я всегда ставил свою работу на первое место, потому что она очень важна для меня.

Большинство работодателей ищут работодателей с позитивным настроем. Этот вопрос о гипотетической ситуации оценивает ваш.

3. Опишите ситуацию, когда вы не были удовлетворены своей работой. Что могло бы сделать его лучше?

справа
На нашей странице онлайн-заказа клиенты могут заказывать несовместимые компоненты, вызывая многочисленные жалобы. Я спросил, можем ли мы ввести проверку продукта. Инженер-программист добавил предупреждения, когда два продукта несовместимы. Жалобы снизились на 35%.

Этот кандидат только что получил работу. Отвечая на такие ситуационные вопросы на собеседовании, вы проявляете инициативу.

неправильно
Наши онлайн-формы заказа вызвали много жалоб. Руководство могло бы ввести какой-нибудь алгоритм проверки, но, думаю, они не хотели тратить на это время.

Видите проблему? Никаких усилий и результата.

4. Расскажите мне о случае, когда вы достигли большой цели на работе. Как вы этого достигли?

справа
Компания хотела удвоить количество гостей на рафтинге на лето. Я составил план из трех частей: полноцветный календарь, кампания в социальных сетях и работа с найденными СМИ. Мы не только достигли своей цели, но и получили 50% увеличение бюджета на следующий год.

неправильно
Нам пришлось удвоить нашу клиентуру. Я разработал новую маркетинговую стратегию, которую мы раньше не пробовали. Мы достигли нашей цели.

Это не самый ужасный ответ на вопросы о сценариях, но ему не хватает деталей. Кроме того, видите, как первый пример добавляет дополнительные преимущества? Это золото интервью.

Ответы на какие из приведенных ниже вопросов ситуационного интервью вам нравятся больше всего?

5. Опишите ситуацию, когда вы увидели проблему и предприняли шаги для ее устранения.

справа
Наши перезаряжаемые вилочные погрузчики имели две разные вилки. Если вы использовали неправильный, вы можете разрушить батарею за 3500 долларов. Я добавил стяжки в качестве укорачивателей шнура, чтобы вы могли добраться только до нужной розетки. С тех пор мы не потеряли аккумулятор.

неправильно
Я увидел, что у одной из наших лестниц сломана ступенька, и пометил ее для ремонта.

Видите разницу? Вопросы, основанные на сценариях, ищут выгоду.

Как подготовиться к ситуационному собеседованию

Подготовьте ответы на вопросы, ориентированные на сценарии ситуационного собеседования, о наиболее важных социальных навыках. Согласно исследованиям, это:

Список социальных навыков

Список социальных навыков
Strong Work Ethic	Time Management	Detail-Oriented
Dependable	Steady Under Pressure	Problem Solving
Positive Attitude	Communication	Принятие решений
Самомотивация	Гибкость	Обслуживание клиентов
, ориентированная на команду	Достоверность	Критическое мышление

. Сосредоточьтесь на управленческих навыках, показанных в нашем руководстве: Резюме менеджера: образец и полное руководство [20+ примеров]

Вы ориентированы на команду? Ответьте на три вопроса о сотрудничестве, приведенные ниже, чтобы выяснить это.

6. Расскажите мне о случае, когда вам пришлось сотрудничать с коллегой, которому было трудно угодить.

право
Другой фармацевт в нашей лаборатории всегда должен был все делать по-своему. Я выбрал свои битвы и обнаружил, что у нее есть несколько хороших идей. Когда я очень сильно захотел внести изменения в наш процесс заказа, она очень хотела помочь. Мы сократили время обработки на 25%.

неправильно
Я работала с другим фармацевтом, которому всегда приходилось добиваться своего. Я опустил голову и сделал то, что она сказала, потому что так было легче. В итоге она перешла на другую работу.

Работодатели любят нанимать кандидатов с уникальными способностями, как в примере № 1 выше.

7. Расскажите мне о случае, когда вам приходилось работать с важным клиентом или трудным менеджером.

Ответы на какие из приведенных ниже вопросов сценария интервью вы бы предпочли? Какой из них имеет больше пользы?

справа
У меня был редактор, который всегда жаловался на мою работу, как бы я ни старался. Я добавил второй раунд корректуры на каждую часть. С тех пор я получил множество комплиментов от редакторов по поводу моего уровня «полировки».

неправильно
У меня был начальник, который всегда микроконтролировал меня и всех остальных в отделе. Я не мешал ему и выполнял свою работу. Это было нелегко, но я научился держать голову опущенной.

Что лучше: работник, который растет в невзгодах, или тот, кто прячется от них?

8. Опишите ситуацию, когда вам нужно было произвести хорошее впечатление на покупателя. Как ты сделал это?

Подготовьтесь к ситуационным вопросам интервью, подобным этому, копая достижения.

правильно
В моем свадебном видеобизнесе одна клиентка преследовала меня день и ночь перед свадьбой ее дочери. Я спросил место встречи, могу ли я «уволить» ее. Они сказали, что ее фотограф, пекарь и группа уволились, а я могу. Я решил остаться с ней. Она была так счастлива, что наняла меня на свадьбу ее второй дочери в следующем году. Место встречи сделало меня их эксклюзивным поставщиком.

неправильно
Всякий раз, когда мне нужно встретиться с важным клиентом, я всегда одеваюсь профессионально и одеваюсь вовремя.

Ответы на второй из этих ситуационных вопросов на собеседовании похожи на приготовленные спагетти. Можете ли вы найти победу в своем прошлом, как # 1?

Приведенные ниже вопросы, основанные на сценариях интервью, позволяют оценить ваше управление временем. Около 57% менеджеров по найму считают это обязательным.

9. Расскажите мне о случае, когда ваша рабочая нагрузка была очень большой.

Это один из тех вопросов, которые оценивают навыки расстановки приоритетов. Найдите разницу в этих ответах:

правильно
У нас было два крупных заказа одновременно. Одного я делегировал помощнику руководителя. У него были некоторые проблемы, но мы отправили оба заказа вовремя. Мы получили 200 000 долларов повторных сделок, а помощник руководителя оказался способным руководителем.

неправильно
Одновременно поступило несколько крупных заказов. Я работал сверхурочно, и мы все сделали.

Делегирование показывает посвящение и управлению временем. Работая сверхурочно? Просто посвящение.

10. Расскажите мне о долгосрочном проекте, которым вы занимались. Как вы управляли своим временем, чтобы уложиться в сроки?

право
Моя команда должна была разработать приложение SaaS для крупного клиента. Мы использовали модель Agile SLDC с двухнедельными спринтами и ежедневными стендапами/скрамами. Благодаря делегированию тайм-менеджмента мы смогли закончить проект на 20% раньше срока.

неправильно
Нам нужно было разработать приложение SaaS для крупного клиента. На устранение всех недочетов ушел год. Все это время я придерживался строгого графика.

Не забывайте о преимуществах. Ситуационные вопросы на собеседовании всегда выискивают вашу ценность.

Далее ответы на ситуационные вопросы интервью о перегруженном списке дел.

11. Опишите случай, когда у вас было слишком много дел в вашем списке. Как вы решили проблему?

справа
В нашем отделе сократили штат сотрудников, и я стал работать вдвое больше, чем обычно. Я нашел способы делать вещи быстрее, найдя новое программное обеспечение для транскрипции и создав новую систему для сортировки интервью. Я смог сделать в два раза больше работы с тем же усилием.

неправильно
Во время праздничной суеты у меня было намного больше дел, чем обычно. Мне пришлось работать сверхурочно, но я убедил их нанять временного помощника.

Какое ваше самое большое достижение в тайм-менеджменте? Подготовьте его к ситуативному собеседованию при приеме на работу.

Как отвечать на вопросы ситуационного собеседования о профессиональных навыках

Вопросы о сценариях собеседования в этом руководстве охватывают общие социальные навыки. Вы также столкнетесь с вопросами о конкретных рабочих навыках.

1. Определите необходимые навыки. Они указаны в объявлении о работе.
2. Придумайте время, когда вы использовали каждый навык.
3. Определите проблему и то, как вы использовали навык для ее решения.
4. Определите, какую выгоду получила компания. Список сэкономленных долларов, полученного дохода, сэкономленного времени, повышения удовлетворенности клиентов и т. д.

При создании резюме в нашем конструкторе перетаскивайте маркеры, навыки и автоматически заполняйте скучные элементы. Проверка орфографии? Чек . Начните бесплатно создавать шаблон профессионального резюме здесь .

Создайте мое резюме сейчас

Когда вы закончите, Создатель резюме Zety оценит ваше резюме и расскажет вам ровно , как его улучшить.

. завоевать высокооплачиваемого клиента. Мой дизайн был номинирован на премию Design Week Award. Мы получили их повторный заказ и увеличили годовой доход на 15%.

неправильно
Я использую Photoshop ежедневно в течение 10 лет. Думаю, одним из моих проектов был дизайн Tri-Fold для клиента.

Кого из этих двух графических дизайнеров вы бы наняли?

Следующие ситуационные вопросы на собеседовании касаются ваших навыков решения проблем. Более половины опрошенных менеджеров по найму считают это ключевым требованием.

13. Расскажите мне о сложной задаче, с которой вы столкнулись. Как вы это решили?

справа
У дверей выстроилась очередь, и все места и столы были заняты. Я спросил босса, можем ли мы подать бесплатную газировку и хлебные палочки и объяснить каждой группе время ожидания. Мы обслуживали всех по порядку, и наши карточки с комментариями в ту смену были положительными на 95%.

неправильно
Лифты упали во время напряженной регистрации. Нам пришлось нести все сумки на четыре лестничных пролета всю ночь.

Это не просто «как вы справились с этим», это «как ваша идея помогла?»

Некоторые поведенческие и ситуационные вопросы на собеседованиях заминированы. Убедитесь, что вы нашли выгоду в этом:

14. Опишите свою самую большую неудачу в работе. Как вы справиться с этим?

правильно
Я позволил большой партии дефектных деталей пройти весь путь до отправки. Это было плохо и создало много мусора. После этого я предложил установить защиту от ошибок, чтобы это больше никогда не повторилось. Мы создали несколько штампов со штифтами, чтобы детали можно было вставлять в машины только одним способом. С тех пор у нас не было ни одного дефекта.

неправильно
Я отправил заказчику большой заказ дефектных деталей. Это стоило компании крупного контракта.

Вы хотите, чтобы луч надежды был больше, чем облако. Какие из приведенных выше ситуационных вопросов работают лучше всего?

Более 56% менеджеров по найму нуждаются в эффективных навыках общения. Следующая группа ситуационных вопросов на собеседовании оценивает ваши.

15. Расскажите мне о случае, когда вы сделали отличную презентацию.

Сталкиваясь с такими ситуационными вопросами на собеседовании, как этот, нужно знать, предпочитает ли работодатель PowerPoint, Keynote или старые добрые навыки публичных выступлений.

право
Нам нужно было убедить крупного клиента выбрать более дорогостоящую альтернативу, которая в конечном итоге принесет ему более высокую прибыль. Я собрал демонстрацию на основе 10 реальных приложений. Они не только согласились с нашим предложением, но и стали нашим постоянным клиентом.

неправильно
Мне пришлось провести презентацию для клиента, чтобы убедить его выбрать два варианта подороже. Они это сделали, и мы получили большую плату за сделку.

Некоторые ответы на ситуационные вопросы во время интервью раскрывают скрытые факты о вас. Кто из двух вышеприведенных заявителей кажется более этичным?

Вот еще три вопроса, основанных на сценариях интервью.

16. Расскажите мне о случае, когда вы использовали навыки письменного общения.

справа
Я писал отчеты в рамках своей ежедневной смены. Начальник моего отдела часто отмечал, что мои отчеты были самыми короткими и простыми для понимания из всех офицеров.

неправильно
Я использовал навыки письменного общения, чтобы писать отчеты каждый день.

На первом изображен рабочий герой. Второй, наверное, каждое утро просыпается усталым.

Наши следующие ситуационные вопросы и ответы касаются навыков общения и межличностного общения.

17. Опишите ситуацию, когда вам нужна была информация от коллеги, который медленно отвечал. Что ты сделал?

справа
Звукоинженер нашей компании долго не мог ответить мне на важные вопросы. Я начал делать с ним перерывы на кофе, чтобы наверстать упущенное. Я быстрее получал ответы и выполнял проекты на 15 % раньше.

неправильно
Наш звукорежиссер всегда долго отвечал мне. Я попросил своего менеджера поговорить с ним о том, чтобы быть более оперативным.

Нет ничего плохого в том, чтобы отвечать на ситуационные вопросы, подобные второму примеру. Однако первый ответ показывает ценные навыки межличностного общения.

Следующий вопрос из нашего сценария интервью касается ваших навыков убеждения.

18. Расскажите мне о случае, когда вам пришлось убедить кого-то увидеть вашу точку зрения.

справа
Владелец был убежден, что наш сувенирный магазин приносит прибыль. Я проанализировал наш денежный поток и обнаружил, что он работает с дефицитом в 10%. Я построил визуализацию данных, которая показала, что мы можем увеличить доход магазина на 40%, сосредоточившись на более популярных продуктах.

неправильно
Владелец думал, что наш сувенирный магазин был прибыльным. Я усадил его и объяснил ему, что он был не прав. Он увидел мою сторону вещей и согласился.

Последний пример доказывает убедительность. Первый также показывает измеримые результаты плюс коммуникативные навыки.

Совет от профессионала: Все гипотетические вопросы — это возможность поделиться достижениями. «Ну, на самом деле я столкнулся с этой ситуацией и преуспел», — бьет «Я бы оценил ситуацию и действовал соответственно» в любой день.

Следующий вопрос нашего ситуационного интервью касается гибкости. Как вы приспосабливаетесь к изменениям? 51% менеджеров по найму хотят знать.

19. Расскажите о ситуации, когда в вашей работе произошли большие изменения. Как вы адаптировались?

право

Когда наша компания выросла, я прошел путь от сетевого администратора до полноценного системного администратора. Я прочитал 5 книг по системному администратору и пошел на курсы, чтобы справиться со своими новыми обязанностями. Затем я использовал автоматизированный мониторинг системы и стратегическое определение местоположения оборудования, чтобы сэкономить нам 50 000 долларов в год на потерянном времени и материалах.

неправильно
Меня повысили с сетевого администратора до системного администратора. Было намного больше работы и ответственности, но я хорошо адаптировался.

Видите ли вы преимущество в примере №1? Этот сценарный вопрос раскопал супер-сотрудника.

Следующий в нашем списке ситуаций вопросы и ответы: уверенность.

20. Расскажите о своем самом большом профессиональном достижении.

справа
Я снял обучающее видео для консультанта, которое принесло более 1 миллиона долларов дохода.

неправильно
Я снял обучающее видео для консультанта, которое принесло более 1 миллиона долларов дохода. Я заработал за это только 1000 долларов, но попросил у него долю прибыли от будущих работ.

Иногда, отвечая на ситуационные вопросы во время интервью, нужно знать, когда остановиться.

21. Опишите ситуацию, когда ваш начальник был на 100 % не прав. Что ты сделал?

Достаточно ли вы уверены, чтобы подойти к боссу? Есть ли у вас благодать принять, когда она говорит «нет», несмотря ни на что?

справа
Мой начальник сказал, что мы не можем позволить себе большую машину, но я знал, что маленькая машина мешает производству. Я привел ее в цех во время производственного цикла и показал ей все дефекты и доработки, вызванные форсированием нашего оборудования. Она сказала: «Завтра оцените тот, что побольше. Мы получили один, и наши производственные затраты упали на 30%.

неправильно
Я знал, что нам нужен телевизор побольше, чтобы увеличить продажи видео. Мой босс сказал, что мы не можем себе этого позволить. Я сказал, что мы не можем себе этого позволить. Я стоял на своем, и он, наконец, сдался.

Опять же, проблема, решение, польза для компании.

Совет профессионала: Подготовка к ситуативному поведенческому интервью с вопросами и ответами звучит сложно? Вам нужно сделать это только один раз для любого количества интервью.

Это касается ситуационных вопросов на собеседовании. Время подготовиться к отдыху.

Начните с:

• Common Job Interview Questions and Best Answers

Next, move on to behavioral questions:

• STAR Method for Acing Behavioral Interview Questions

Finally, move on to конкретные ответы:

• Как описать свои текущие обязанности
• Расскажите мне о себе
• Каковы ваши сильные стороны?
• Какова ваша самая большая слабость?
• Каков ваш стиль управления?
• Кем вы видите себя через 5 лет?
• Почему вы ушли с последней работы?
• Почему вы хотите работать здесь?
• Почему мы должны вас нанять?

Хотите получить десятки других советов, которые помогут вам пройти собеседование на профессиональном уровне? См. наше руководство: Более 50 советов и рекомендаций для успешного прохождения собеседования

Кроме того, отличное сопроводительное письмо, соответствующее вашему резюме, даст вам преимущество перед другими кандидатами. Вы можете написать его в нашем конструкторе сопроводительных писем здесь.  Вот как это может выглядеть:

Посмотрите другие шаблоны сопроводительных писем и начните писать.

Ключевой вывод

Вот краткое изложение вопросов и ответов на ситуационные интервью:

• Заранее подготовьтесь к ситуационным вопросам. Определите ключевые требования в объявлении о вакансии. Затем найдите соответствующие достижения в прошлом.
• Ответьте на гипотетических вопросов на собеседовании о проблеме, с которой вы столкнулись, о найденном вами решении и о преимуществах для компании.
• Приготовьтесь к вопросам сценария, касающимся популярных социальных навыков, таких как надежность, трудовая этика и сотрудничество.
• Ожидайте сценариев собеседования с вопросами о конкретных навыках работы, указанных в объявлении о вакансии.

У вас есть вопросы о том, как отвечать на ситуационные вопросы интервью? Вы подумали о ключевых вопросах интервью, основанных на ситуации, которые мы пропустили? Дайте нам крик в комментариях! Давайте начнем разговор.

35 ситуационных вопросов для интервью (с примерами ответов) – Zippia

• Что такое ситуационные вопросы для интервью?
• Как отвечать на ситуационные вопросы для интервью
• 15 Примеры вопросов и ответов для ситуационного интервью
• 20 Распространенные вопросы для ситуационного интервью
• Как отвечать на вопросы для ситуационного интервью Часто задаваемые вопросы
• Спросите экспертов
• Дополнительная информация
• Вакансии

Показать больше

Резюме. Чтобы ответить на ситуативный вопрос интервью, вам следует потренироваться в использовании метода STAR для структурирования ответа: ситуация, задача, действие, результат. Это поможет вам показать интервьюерам, как вы продемонстрировали навыки или квалификацию, о которых они спрашивают в прошлом.

Во время собеседования вам могут задавать ситуационные вопросы. Интервьюеры делают это, чтобы помочь им увидеть ваши мыслительные процессы и то, как вы использовали свои навыки в прошлом.

Ваши ответы продемонстрируют, как вы преодолевали любые трудности, помогали с любыми потребностями компании или работали в команде.

В этой статье вы узнаете больше о целях ситуационных вопросов на собеседовании, а также о том, как к ним подготовиться.

Ключевые выводы

• Вопросы ситуационного интервью также называются вопросами поведенческого интервью.

• Используйте метод STAR, чтобы ответить на ситуационные вопросы интервью.

• Вопросы на ситуационном собеседовании могут охватывать все: от навыков общения до целей и мотивации.

Что такое ситуационные вопросы для интервью?

Ситуационные вопросы для собеседования, также называемые поведенческими вопросами для собеседования, предназначены для того, чтобы помочь интервьюеру лучше понять, как вы будете решать проблемы, характерные для работы, на которую вы претендуете.

Это одни из самых распространенных вопросов на собеседованиях, потому что они дают менеджерам по найму и рекрутерам лучшее представление о ключевых сильных и слабых сторонах интервьюируемого.

Один из распространенных способов сделать это — спросить о том, как вы справлялись с подобными проблемами в прошлом, или дать вам гипотетические ситуации для решения. Ваши ответы дадут потенциальному работодателю представление о ваших мягких навыках, таких как общение, лидерство и работа в команде.

Хотя это может показаться пугающим, на самом деле это отличная возможность для вас продемонстрировать свои навыки и результаты, которые вы получили, применив их на практике.

Как отвечать на ситуационные вопросы на собеседовании

Лучший способ подготовиться к такого рода вопросам на собеседовании — это попрактиковаться. Даже если вы не будете точно знать, о чем будут спрашивать интервьюеры, вы можете посмотреть на квалификацию, указанную в описании вакансии, и подумать о примерах, когда вы демонстрировали их на прошлых должностях.

Используйте метод STAR, чтобы структурировать свои ответы:

• Ситуация. Опишите обстоятельства, вызвавшие проблему или проблему.

  Пример ситуации
  Когда я работал торговым представителем в XYZ Inc., число исходящих звонков-конверсий по продажам значительно снизилось.

• Задание. Объясните, какова была ваша работа или конечная цель в этой ситуации. Это может быть так же просто, как завершить проект или удовлетворить клиента, следуя политике компании.

  Пример задачи
  Наш менеджер по продажам поручил отделу продаж разработать новую и более эффективную систему конвертации при холодных звонках.

• Действие. Расскажите о том, что вы сделали в ответ на проблему или вызов.

  Пример действия
  Во время холодных звонков я поговорил с несколькими профессионалами об их потребностях и оценил, что мы могли бы сделать лучше, чтобы удовлетворить эти потребности на более ранних этапах воронки продаж. Я обнаружил, что их отпугивала высокая стоимость нашего начального пакета, и они хотели иметь возможность протестировать наш сервис без риска. Основываясь на этом исследовании, я порекомендовал нам заранее квалифицировать потенциальных клиентов и предоставить бесплатный или недорогой пробный период.

• Результат. Опишите, что произошло из-за ваших действий. Клиент ушел довольный? Вы создали новую систему, которую компания использует до сих пор?

  Пример результата
  Мой менеджер работал с командой разработчиков над созданием пробного пакета, который мы могли бы предложить компаниям бесплатно, что увеличило коэффициент конверсии на 26%. Более того, более половины тех, кто подписался на пробную версию, в конечном итоге подписались на наш премиальный пакет, что увеличило общий объем продаж на 22%.

Даже если вы не будете использовать практические ответы на собеседовании, привыкание к этой формуле поможет вам структурировать ваши настоящие ответы, чтобы они звучали организованно и профессионально.

15 Примеры вопросов и ответов для ситуационного интервью

1. Расскажите мне о случае, когда вы потерпели неудачу. Как вы справиться с этим?

   Этот вопрос обычно задают, чтобы увидеть, как вы преодолеваете трудности и берете ли вы на себя ответственность за свои действия. Ключевым моментом здесь является также поделиться тем, что вы узнали из опыта.

   Предыдущая неудача Ситуационное интервью Вопрос Пример ответа

   В течение первого месяца работы в качестве менеджера социальных сетей я разместил инфографику, которую скачал из Интернета. Я не проверил это внимательно, и мне позвонил наш генеральный директор и спросил, почему в моем сообщении были нецензурные выражения. Я присмотрелся и, конечно же, в инфографике было несколько ругательств. Я сильно извинился и тут же удалил его. С тех пор я ни разу не забыл внимательно прочитать пост.

2. Расскажите мне о случае, когда вам приходилось тесно сотрудничать с кем-то, с кем вы не ладили. Что ты сделал?

   Интервьюеры обычно задают этот вопрос, чтобы узнать, как вы справляетесь с конфликтами и работаете с другими. Обязательно укажите в ответе конечный результат ваших усилий.

   Работа с трудными людьми Ситуационное собеседование Пример вопроса Ответ

   Мне пришлось работать над большим проектом с другим руководителем отдела, который был известен тем, что с ним было трудно угодить и работать. Во время нашей первой встречи я намеревался установить личную связь и заранее определить наши ожидания от проекта. Мы успешно завершили проект, и теперь у нас крепкие рабочие отношения.

3. Что бы вы сделали, если бы вас попросили выполнить задание, которое вы никогда раньше не делали?

   Ваш потенциальный босс хочет знать, что вы готовы самостоятельно решать новые задачи. Ваш ответ на этот вопрос также даст некоторое представление о ваших навыках решения проблем.

   Новое задание Ситуационное интервью Вопрос Пример ответа

   Сначала я хотел получить как можно больше деталей, чтобы убедиться, что у меня есть четкое понимание того, что мне нужно. Тогда, если бы это была относительно простая задача, я бы быстро поискал в Интернете учебник. Если это было нелегко найти, чтобы не терять время, я обращался за помощью либо к тому, кто поставил задачу, либо к другому сотруднику.

4. Расскажите мне о случае, когда вы были в ситуации высокого давления. Как вы прошли через это?

   Интервьюеры обычно задают этот вопрос, чтобы увидеть, как вы работаете в условиях стресса. Они хотят видеть, что вы знаете, какие шаги вам нужно предпринять, чтобы добиться результата.

   Ситуация высокого давления Ситуационное интервью Вопрос Пример ответа

   Мне поручили важный проект по кодированию, который должен был быть выполнен в гораздо более короткие сроки, чем обычно. Я выделил время в своем расписании, чтобы поработать над этим, попросил о помощи, когда она мне была нужна, и я позаботился о том, чтобы много отдыхать дома, чтобы у меня было достаточно энергии, чтобы сосредоточиться в течение дня. Это потребовало много работы, но я смог успешно ее выполнить.

5. Опишите случай, когда вам пришлось произвести хорошее впечатление на клиента.

   Ваш ответ на этот вопрос даст представление о вашей рабочей этике и навыках обслуживания клиентов. Используйте эту возможность, чтобы показать, как вы делаете все возможное в своей работе.

   Хорошее впечатление Ситуационное интервью Вопрос Пример ответа

   Один из моих первых высококлассных клиентов был очень разборчив. Я показал ему несколько образцов дизайна и спросил, что ему нравится или не нравится в каждом из них. Затем я создал три разных варианта дизайна и спросил, какой ему больше понравился и какие правки он хотел бы внести. Он внес минимальные изменения и был так доволен, что я нашел время, чтобы узнать его предпочтения, что он нанял меня еще три раза.

6. Каким достижением в своей карьере вы больше всего гордитесь? Как вы этого добились?

   Этот вопрос не только помогает интервьюерам увидеть, чего вы достигли, но также показывает им, чем вы больше всего увлечены в своей работе. Просто убедитесь, что ваш ответ относится и к вакансии, на которую вы претендуете.

   Самое гордое достижение Ситуационное интервью Вопрос Пример ответа

   Когда я преподавал во втором классе, я заметил, что ученики в одном из моих классов борются со своими тестами по правописанию. Я придумал несколько обзорных игр и вознаградил их за любое улучшение результатов тестов. К концу года их средний балл увеличился на 10%.

7. Приведите пример проблемы, которую вы заметили, и того, как вы ее решили.

   Ваш ответ на этот вопрос продемонстрирует вашу инициативу и умение решать проблемы. Они хотят видеть, что вы сделаете ценные улучшения, не спрашивая их.

   Решение проблем Ситуационное интервью Вопрос Пример ответа

   Когда я работал помощником по административным вопросам, я заметил, что мы заказывали бумагу для принтеров по необычно высокой цене. Я знал, что в чулане у нас спрятано много вещей, поэтому я переставил его так, чтобы мы могли легко видеть, где он находится. В тот год мы сэкономили 300 долларов на бумаге, и у нас всегда была немного бумаги под рукой.

8. Опишите сложное взаимодействие с клиентом, которое у вас было. Что ты сделал?

   Этот вопрос поможет работодателям увидеть ваши навыки обслуживания клиентов в действии. Убедитесь, что вы максимально подробно описали свой ответ, чтобы показать шаги, которые вы предприняли, и конечный результат взаимодействия.

   Ситуационное интервью с трудным клиентом Вопрос Пример ответа

   Клиент был расстроен тем, что он еще не получил наш каталог. Я извинился и объяснил, что его только недавно отправили по почте. Затем я предложил отправить им по электронной почте версию в формате PDF, чтобы они сразу же получили ее вместе с купоном для следующего заказа. Заказчик принял мое предложение и оставил положительный отзыв на нашем сайте.

9. Расскажите о ситуации, когда у вас была особенно большая нагрузка. Что ты сделал?

   Задавая этот вопрос, интервьюер пытается получить представление о ваших организационных способностях и навыках управления временем. Не забудьте поделиться подробностями того, как вы все сделали.

   Ситуационное интервью с большой нагрузкой Вопрос Пример ответа

   Когда я работал ассистентом по маркетингу, несколько членов нашей команды заболели, в то время как у нас было несколько проектов. Приоритизируя задачи, устанавливая личные сроки и общаясь с членами моей проектной команды о том, когда я собирался вернуться к ним, мы все сделали вовремя.

10. Приведите пример сложного решения, которое вам пришлось принять. Какие шаги вы предприняли, чтобы это сделать?

    Смысл этого вопроса относительно прост, поскольку интервьюеры хотят увидеть, как вы принимаете решения. Поэтому обязательно опишите шаги, которые вы предприняли для принятия решения.

    Трудное решение Ситуационное интервью Вопрос Пример ответа

    Когда я работал руководителем проекта, мы поняли, что допущенная ранее ошибка будет стоить нам либо качества конечного проекта, либо потребует от нас отодвигать сроки и не выполнять цель отдела на месяц.

    Я поговорил с нашей командой, чтобы узнать их точку зрения, спросил своего начальника, что она думает, и сам взвесил все за и против. В конце концов, мы все согласились отодвинуть крайний срок, потому что одной из ценностей компании было совершенство, и мы знали, что иметь качественный продукт будет выгоднее, чем выпускать его вовремя.

11. Допустим, вы работаете над проектом с жесткими сроками и ждете чего-то от коллеги, который сказал, что доставит его вам на прошлой неделе. Что вы делаете?

    Этот вопрос предназначен для того, чтобы получить представление о ваших навыках межличностного общения. Обязательно поделитесь шагами, которые вы предпримете, и рассмотрите возможность включения причин, стоящих за каждым из них.

    Соблюдение сроков Ситуационное собеседование Вопрос Пример ответа

    Я бы связался с этим человеком и начал разговор, спросив, как у него дела, потому что никогда не знаешь, переживает ли он кризис, который мешает ему вернуться к вам.

    Затем я объяснял, что у меня крайний срок для этого проекта и что мне действительно нужен этот предмет, чтобы завершить его. Затем я спрашивал, могут ли они доставить его мне в ближайшие день или два, и предлагал помощь.

12. Расскажите мне о случае, когда вы не согласились со своим начальником. Как вы справиться с этим?

    Интервьюер хочет знать, как вы справляетесь с конфликтами не только с коллегами, но и с авторитетными лицами. Хорошие работодатели также захотят знать, что вы не бездумный подхалим, но по-прежнему уважительны.

    Несогласие с начальником Ситуационное собеседование Вопрос Пример ответа

    Когда мы ставили новые цели проекта на год, я понял, что ни одна из них не будет достижима, исходя из моих личных знаний о наших клиентах. Я подошел к своему боссу после встречи и попросил поговорить о цели.

    Я объяснил, что, хотя я и видел причину этого желания, я не думаю, что это лучше всего подходит для наших конкретных клиентов. Я поделился своими причинами, и в конце концов она согласилась со мной и поблагодарила меня за то, что я сэкономил время и деньги отдела.

13. Приведите пример цели, которую вы перед собой поставили, и того, как вы ее достигли.

    Интервьюеры хотят видеть, что вы мотивированы и обладаете практическими навыками, необходимыми для достижения ваших целей. Убедитесь, что вы описали шаги, которые вы предприняли для их удовлетворения в своем ответе.

    Постановка цели Ситуационное интервью Вопрос Пример ответа

    В начале года я поставил цель удвоить свои продажи. Я посещал тренинги и спрашивал совета у успешных продавцов. Я подсчитал, сколько продаж мне нужно совершать в месяц, чтобы достичь своей цели, а затем сколько контактов мне нужно установить для этого. В итоге мне удалось добиться своей цели.

14. Расскажите мне о случае, когда вам пришлось что-то объяснять расстроенному коллеге или клиенту. Как вы это сделали и какова была их реакция?

    Ваш ответ на этот вопрос расскажет больше не только о ваших навыках межличностного общения, но и о ваших навыках общения. Это еще один пункт, в который вы всегда должны включать результаты своих усилий.

    Навыки общения Ситуационное интервью Вопрос Пример ответа

    Мне позвонил новый клиент, расстроенный тем, что мы не смогли доставить ему индивидуальный продукт на следующий день. Я объяснил, что, хотя мы хотели бы иметь возможность сделать это, даже если бы кто-то немедленно начал работу над своим продуктом, материалы, которые мы использовали, должны были затвердеть в течение двух дней, прежде чем его можно было бы отправить.

    Клиент понял и оценил, что я потратил время, чтобы объяснить ему это.

15. Расскажите мне о проблеме или конфликте, с которым вы столкнулись на работе.

    Ваш потенциальный работодатель хочет знать, что вы будете работать над преодолением трудностей, а не убегать от них. Это ваша возможность продемонстрировать, как вы это делаете.

    Преодоление трудностей Ситуационное интервью Вопрос Пример ответа

    В течение первого года моего преподавания мои ученики всегда приходили ко мне после обеда шумными и рассеянными. После нескольких месяцев попыток преподавать через шум, я решил найти несколько творческих методов, чтобы помочь им сосредоточиться.

    Я придумал веселую и простую тренировку, чтобы они выполняли ее в унисон, когда они впервые пришли в класс. Это помогло им сжечь энергию и набраться сил, и наши дни прошли гораздо более гладко.

20 общих ситуационных вопросов на собеседовании

Существует множество других ситуационных вопросов на собеседовании, которые могут возникнуть. Вот список наиболее распространенных вопросов для ситуационного интервью с разбивкой по категориям:

Навыки общения

• Что бы вы сделали, если бы вам пришлось убеждать кого-то делать что-то по-вашему?

• Как вы можете обсуждать сложные темы с людьми, которые не знакомы с техническими деталями вашей работы?

• Как бы вы объяснили клиенту сложную проблему?

• Расскажите мне о своей самой/наименее успешной презентации. Что пошло правильно/не так?

Тайм-менеджмент

• Как вы расставляете приоритеты, когда у вас есть несколько высокоприоритетных срочных задач?

• Расскажите мне о долгосрочном проекте, над которым вы работали. Как вы добились того, чтобы все оставалось на правильном пути?

• Какие шаги вы предпринимаете, чтобы у вас было достаточно времени, чтобы уложиться в сроки?

• Как вы организуете свое время, чтобы максимально продуктивно работать в течение дня?

Цели и мотивы

• Какое ваше самое большое профессиональное достижение?

• Как вы сохраняете мотивацию, когда вас не контролируют?

• Расскажите мне о случае, когда вы сдали работу с дефектом.

• Можете ли вы привести пример того, как ваши ценности влияют на вашу работу?

Адаптивность и стресс

• Как вы справляетесь со стрессовой ситуацией на работе? Как вы остаетесь сосредоточенным, когда давление на вас?

• Расскажите мне о случае, когда проект не оправдал ожиданий. Как вы адаптировались, чтобы исправить ситуацию?

• Как вы адаптируетесь к ситуации на лету в быстро меняющейся среде?

• Что вы делаете в первую очередь, когда план идет наперекосяк?

Работа в команде и сотрудничество

• Как вы справляетесь с конфликтами в команде?

• Расскажите мне о случае, когда вы хотели, чтобы вы по-другому справились с ситуацией с коллегой.

• Как вы поддерживаете связь со своими товарищами по команде на протяжении всего проекта?

• Какие шаги вы предпринимаете для обеспечения здорового уровня компромисса между членами команды?

Как отвечать на ситуационные вопросы на собеседовании Часто задаваемые вопросы

1. Как вы готовитесь к ситуативному интервью?

   Вы готовитесь к ситуационному интервью, отрабатывая ответы на распространенные вопросы. Когда вы делаете это, используйте метод STAR — ситуация, задача, действие, результат — чтобы структурировать свои ответы.

   Даже если вам не будут задавать одни и те же вопросы на собеседовании, у вас будут готовые примеры ваших достижений, вы лучше поймете, что на самом деле спрашивают интервьюеры, и будете уверены в том, как структурировать свой ответ.

2. Что такое метод STAR при проведении интервью?

   Метод STAR — это структура, используемая для ответов на ситуационные вопросы интервью, и она означает:

   • Ситуация. Какие обстоятельства создали проблему, с которой вы столкнулись?

   • Задача — Какова была ваша работа или цель в этой ситуации?

   • Действие – Что ты сделал?

   • Результат – Каковы были результаты ваших действий?

Спросите у экспертов

Вопросы для ситуационного интервью Советы эксперта

Лесли Будро
Старший управляющий партнер

Вопросы ситуационного собеседования являются наиболее информативными и, следовательно, наиболее ценными вопросами для менеджера по найму. Собеседование — это ваш шанс продемонстрировать свои навыки, соответствующие этой конкретной возможности (не ВСЕ ваши навыки). Лучший способ подготовиться — сначала сделать домашнее задание. Изучите компанию (отрасль, размер и т. д.) и просмотрите описание работы построчно. Подумайте о своем опыте, связанном с каждым пунктом описания работы. Будьте готовы ответить на любой вопрос, который они задают, имея в виду контекст этой компании и эту должностную инструкцию. Это планирование позволит вам быть уместным, когда они задают открытый вопрос, например «расскажите мне о своем опыте работы в компании X». Вы также можете сделать вывод о том, что необходимо, на основе вашего исследования самой компании. Например, у быстрорастущего стартапа будет быстро меняющаяся среда, и ему понадобится кто-то, кто может создавать процессы с нуля с небольшой инфраструктурой. Это может быть или не быть явным в описании работы.

Если в описании работы указано, что вы будете нанимать и развивать команду, будьте готовы рассказать о своем предыдущем опыте кратко, но с соответствующими подробностями.

Практическая      работа  №1

Сравнительный анализ японского, американского и российского менеджмента

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

Задание № 1

Прочитайте внимательно исследования методов руководства компаниями Японии  и США.

Задание № 2

По каким основным критериям существует различие в японских и американских организациях

Задание № 3

Руководствуясь таблицей №1, составьте  сравнительный анализ  японского, американского и российского менеджмента

Исследования методов руководства компаниями Японии  и США.

Уильям Оучи, американский профессор японского происхождения, детально исследовал методы руководства компаниями как в Японии, так и в США. Японская модель руководства очень отличается от американской по ряду параметров, приведенных в таблице 1.

Таблица 1.

Японские организации	Американские организации
Пожизненный наем	Краткосрочный наем (в основном выпускников)
Медленная оценка и продвижение по службе	Быстрая оценка и продвижение по службе
Неспециализированная карьера	Специализированная карьера
Неявные механизмы контроля	Явные механизмы контроля
Коллективное принятие решений	Индивидуальное принятие решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Решения принимаются «снизу вверх»	Решения принимаются «сверху вниз»
Управление оценивается по достижению гармонии в коллективе и по общему результату; оплата труда — по показателям работы группы, служебному стажу	Управление оценивается по индивидуальному результату, оплата труда — по индивидуальным достижениям
Личные, неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Ориентация управления на группу	Ориентация на индивида
Нестандартная, гибкая система управления	Строго формализованная структура управления

В американских фирмах система управления жестко организованная. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой западной фирмы. Должностные обязанности каждого работника четко определены, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных задач. Структура управления американскими предприятиями зависит, прежде всего, от таких факторов, как:

• исторические особенности формирования различных фирм. Большинство американских компаний носят па себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями. Большинство ранних американских компаний организовывались как тресты, поэтому и сейчас в таких известных корпорациях, как «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители этих предприятий находятся в полной зависимости от производственных отделений, в функции которых входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за исполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами;
• территориальная разобщенность. Управление современными производственными отделениями, создаваемыми в рамках компаний, основано на принципах децентрализации. Дочерние компании, входящие в эти отделения, наделены самостоятельностью и, как правило, не имеют производственных связей друг с другом;
• усложнение выпускаемой продукции. В современных рыночных условиях требуются разработка и внедрение принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния привело к систематической перестройке организационных структур;
• рост масштабов производства.

В 80-е гг. XX в. американский менеджмент претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании в качестве приоритета выдвинули стратегическое планирование, которое явилось следствием разработки долгосрочных целей

В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в данном процессе сыграл и японский менеджмент. Его система оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская.

Японскому менеджменту присущи следующие особенности.

Во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. Главная цель японского бизнеса — нововведения. Процветают в первую очередь те корпорации, которые ориентируются на применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Для этого используется масса литературных источников и посылается за рубеж множество делегаций.

Японцы склонны заимствовать, однако особенность их заимствования состоит в том, они в кратчайшие сроки внедряют новшества в производство. Это способствует повышению его эффективности. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы перенимать, а с другой — на то, чтобы разрабатывать собственные нововведения.

Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны:

· групповая организация управления. В отличие от американского менеджмента, ориентирующегося на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Члены группы способны совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом;

· система пожизненного найма. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко пожизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем;

· передача знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом. Особенностью является и то, что инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы;

· особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

• участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
• отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и он обязан уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;
• использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
• постоянное совершенствование искусства управления, в том числе контроля за качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности, ходом производственного процесса.

Учет каждой тенденции или особенностей в менеджменте сказывается на повышении эффективности производства и делает управление более гибким и целенаправленным. В японском менеджменте, например, не человека подбирают на должность, а наоборот, тщательно изучив кандидата с помощью психологических тестов, определяют, какие обязанности ему можно поручить. Или, например, чтобы повысить статус и заработную плату менеджеров, занимающих положение руководителя в иерархии управления много лет, вводится система рангов и званий, позволяющая работнику расти по «горизонтали», ведь опыт и знания с годами увеличиваются.

Но важны не те или иные элементы, а сама идея учета социальных, исторических, национальных особенностей.

Опыт управления экономикой в России свидетельствует, что для него характерны черты как японского, так и американского менеджмента. С учетом высокого уровня социально-экономического развития этих стран сопоставление их систем менеджмента наглядно показывает, что высокие результаты достигаются даже при использовании прямо противоположных методов менеджмента. Следовательно, важны не только сами методы, но и условия, в которых они применяются. Именно поэтому формирующаяся в настоящее время в России система менеджмента должна органически соединить в себе достижения мирового и отечественного опыта управления.

Практическая      работа  №2 

 Портрет современного руководителя

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

Задание № 1

Прочитайте внимательно  предлагаемые характеристики современного руководителя.

Задание № 2

Ответьте на вопросы:

1. Кого следует считать руководителем?
2. В чем основная сущность работы руководителя?
3. Что такое организаторская работа?
4. Какими же чертами должен обладать современный управленец-профессионал?
5. Что входит в понятие Социально-биографические характеристики личности руководителя
6. Что означают понятия специфические управленческие способности
7. Какую роль играет социально-психологический  статус?
8. Перечислите черты личности, влияющих на эффективность управления.

Задание № 3 

С помощью теста определите наличие у себя лидерских качеств

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Творческая сторона в труде руководителя развивается также и под воздействием НТР.

Человек не рождается с готовыми способностями, интересами, характером и т.п. Эти свойства формируются при жизни человека. На сколько эффективно развиваются эти качества, на столько будет определена его дорога в жизни, одни становятся управляющими, другие – управляемыми.

Таким образом, оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности.

Социально-биографические характеристики личности руководителя

Важнейшим условием успешного управления, одним из существенных критериев управленческой эффективности является личность самого руководителя. Какими же чертами должен обладать современный управленец-профессионал?

В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований, посвященных личности руководителя. Обратимся к одному из них. Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:

а) биографические характеристики;

б) способности (в том числе управленческие);

в) черты личности (личностные качества).

Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой — менеджерскими характеристиками. Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных групп.

Социально-биографические характеристики личности руководителя. Эта группа включает:

— возраст;

— пол;

— социальный статус;

— образование.

Возраст. С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 лет. Это достаточно много, даже если учесть высокую продолжительность жизни в Стране восходящего солнца. Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех. Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом.

Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте.

Пол. Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то — что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность — это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66 % всех коммуникативных взаимодействий в группе. С другой стороны, сторонники (сторонницы) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д. И все-таки я думаю, что вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя — мужчина или женщина, — это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности.

Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания начиная с детских лет мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.

Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.

 Социальный статус и образование. И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование — это, прежде всего, уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны, прежде всего, знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в голове.

Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, владеющей компанией», — остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры (например, Л. Якокка) начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.

2. Управленческие способности

Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность, может характеризоваться разным уровнем ее качественных параметров, выполняться с большей или меньшей эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности. Иными словами, главными факторами ее эффективности выступают специфические управленческие способности. Не только эффективность, но даже сама возможность реализации управленческих функций зависит от того, обладает или нет человек такого рода способностями. В связи с этим понятие способностей играет особую роль при изучении управленческой деятельности.

Способности — это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Выделяют три основных признака, отличающие способности от всех других психических явлений:

1) способности — это индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого;

2) это — только те особенности, которые имеют отношение к успешности выполнения деятельности или нескольких деятельностей;

3) способности несводимы к знаниям, умениям и навыкам, которые уже выработаны у человека, хотя и обусловливают легкость и быстроту их приобретения.

Способности формируются и развиваются в деятельности на основе задатков. Это — морфологические и функциональные особенности нервной системы и организма в целом, которые выступают в качестве природных — биологически обусловленных, врожденных предпосылок для развития способностей.

Еще одним отправным и общим положением психологии способностей является выделение трех качественно различных уровней их представленности — собственно способностей, одаренности (таланта) и гениальности.

В теории способностей очень важен, но все еще не решен вопрос о степени наследуемости, врожденности способностей. Хотя, безусловно, способности развиваются в онтогенезе — прежде всего, под влиянием освоения деятельности, под влиянием факторов внешней среды, они имеют и очень сильную наследственную детерминацию. Чем более общей является способность, тем более она генетически детерминирована и наоборот. Чем выше уровень наследуемой способности, тем с большей вероятностью она проявится и тем в большей мере разовьется не «благодаря» последующим жизненным условиям, а «вопреки» им. Наконец, способности — это не изолированные образования, а неотъемлемые свойства личности, взаимодействующие со всеми иными личностными качествами и определяемые ими. Развитие способностей, поэтому неотделимо от развития личности в целом. Они, влияя на характер формирования личностных качеств и личности в целом, сами испытывают на себе воздействия со стороны формирующейся личности. Развитие способностей и личности — двуединый процесс. Тем самым понятие способностей обретает свое место в общей структуре психологических понятий. Это — как бы «промежуточное» звено между двумя основополагающими психологическими категориями — деятельностью и личностью.

3. Личностные качества руководителя

Несомненно, личностные и деловые качества руководителей имеют огромное значение. Поведение руководителя детерминируется его организационными компетенциями (компетенция означает наличие полномочий, которые орган, учреждение или должностное лицо не просто вправе, но и обязано применять для выполнения своих функциональных задач), типы которых разнятся в зависимости от специфики субъекта управления (профессиональная, информационно-коммуникативная, организационно-административная, социально-психологическая и т.п.).

В ряде работ представлены наборы ролевых качеств руководителя, важных для успеха его управленческой деятельности. В частности, Т. Бойделл предлагает следующую структуризацию:

— моральные качества (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);

— волевые качества (энергичность, работоспособность, выдержанность, настойчивость);

— деловые качества и организаторские способности (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, самоорганизованность, дисциплинированность, исполнительность, грамотная работа с кадрами, творческий подход к порученному делу, новаторство);

— профессиональные знания («профильная» подготовка, способность к реализации резервов, умение работать с документацией); коммуникативные качества (умение устанавливать контакты с вышестоящими и смежными руководителями, подчиненными, прислушиваться к чужому мнению).

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления Н. Н. Вересов выделяет следующие:

— доминантность;

— уверенность в себе;

— эмоциональная уравновешенность;

— стрессоустойчивость;

— креативность;

— стремление к достижениям;

— предприимчивость;

— ответственность;

— надежность;

— независимость;

— общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние) – черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности — механизма властных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60—65%. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими и партисипативными, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных; в этом случае не возникает «реактивного усиления» власти подчиненных» на «власть руководителя», о чем было сказано выше.

Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, т. е. на формальный авторитет. Известно, что, если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65 % своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим.

Уверенность руководителя в себе как следующее важное личностное качество оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум основным направлениям.

Во-первых, она является стабилизатором личных усилий — индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмерно гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции, однако, столь «гибки», что теряется самостоятельная линия поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморфности собственной профессиональной позиции, неуверенности в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее реализации.

Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатии они воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если они негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности (что, в свою очередь, сказывается на общем организационном функционировании).

Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет.

Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно.

Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности — у ее лидера, индуцируется на других членов группы — как осознанно, так и, в основном, неосознанно.

Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий — неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе.

Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий — «стресс» и «дистресс».

Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей.

Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.

Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стрессе Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса».

Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.

Назовем некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это:

а) страх не справиться с работой;

б) страх допустить ошибку;

в) страх быть обойденным другими;

г) страх потерять работу;

д) страх потерять собственное «Я».

Креативность. Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их. М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это:

а) слабое стремление к новому;

б) недостаточное использование возможностей;

в) излишняя напряженность;

г) излишняя серьезность;

д) плохая методология.

Стремление к достижениям и предприимчивость. Без этих качеств невозможно представить себе эффективного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей.

Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы.

Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан.

В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Ответственность и надежность. В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя.

Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых — отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Питере, Р. Уотермен).

Независимость. Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.

Общительность (коммуникабельность). Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Коммуникабельность — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера. 

Итак, мы рассмотрели основные характеристики и качества, составляющие психологический портрет руководителя. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

В заключение нужно сказать несколько слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Всё это в определённом роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчёркивать равенство, например в приёмной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами.

Управление организацией является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы

Тест на определение лидерских качеств

Инструкция.

Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его на бланке ключа.

Вопросы:

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да;

б) нет.

2. Считаете ли Вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

а) да;

б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

а) да;

б) нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей?

а) да;

б) нет.

5. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?

а) да;

б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

а) да;

б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»?

а) да;

б) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направить вашу профессиональную активность?

а) да;

б) нет.

9.  Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми?

а) да;

б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас?

а) да;

б) нет.

11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?

а) да;

б) нет.

12. Считаете ли обычно, что ваша внешность производит внушительное (импозантное) впечатление?

а) да;

б) нет.

13. читаете ли вы себя мечтателем?

а) да;

б) нет.

14. Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением?

а) да;

б) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп?

а) да;

б) нет.

16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:

а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;

б) умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было принято.

17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять.

18.  С кем вы предпочитаете работать ?

а) с людьми покорными;

б) с людьми строптивыми.

19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий?

а) да;

б) нет.

20. Всегда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

а) да;

б) нет.

21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии провернуть на свою сторону тех, кто раньше с вами был не согласен?

а) да;

б) нет.

22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:

а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;

б) Вы просто полагаетесь на решение других.

23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли:

а)Быть первым в деревне;

б)Быть вторым в городе.

24. Считаете ли, что вы человек, сильно влияющий на других людей?

а) да;

б) нет.

25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы?

а) да;

б) нет.

26.  С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а) самый компетентный;

б) у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли Вы стараетесь понимать (оценивать) людей?

а) да;

б) нет.

28. Умеете ли вы уважать дисциплину вокруг вас?

а) да;

б) нет.

29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (предпочтительным)?

а) Тот, который все решает сам;

б) Тот, который постоянно советуется.

30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия?

а) Коллегиальный тип;

б) Авторитарный тип.

31.   Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют?

а) да;

б) нет.

32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу?

а) Громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет;

б) Негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.

33. На рабочем совещании вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?

а) Будете молчать;

б) Будете отстаивать свою точку зрения.

34. Указывают ли вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела?

а) да;

б) нет.

35. Если на вас возложена очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?

а) да;

б) нет.

36.   Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

а) Работать под руководством хорошего руководителя;

б) Работать независимо.

37. Как вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов»?

а) Это верно.

б) Это неверно.

38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц?

а) да;

б) нет.

39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних?

а) да;

б) нет.

40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а) Трудности обескураживают.

б) Трудности заставляют действовать активнее.

41. Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам, когда они их заслуживают?

а) да;

б) нет.

42. Считаете ли, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?

а) да;

б) нет.

43. Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как вы поступаете?

а) Ввожу изменения немедленно.

б) Предлагаю медленные, эволюционные изменения.

44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника?

а) да;

б) нет.

45.  Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

а) да;

б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?

а) да;

б) нет.

47. Кем (из предложенных профессий) вам в молодости хотелось стать?

а) Известным художником, композитором, поэтом и т.д.

б) Руководителем коллектива.

48. Какую музыку вам приятней слушать?

а) торжественную, могучую;

б) тихую, лирическую.

49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными личностями?

а) да;

б) нет.

50. Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем вас?

а) да;

б) нет.

Ключ

Вопрос	Ваш ответ	Вопрос	Ваш ответ
1.	а       б	15.	а       б
2.	а       б	16.	б       а
3.	б       а	17.	б       а
4.	а      б	18.	б       а
5.	а      б	19.	б       а
6.	б      а	20.	а       б
7.	а      б	21.	а       б
8.	б      а	22.	а       б
9.	б      а	23.	а       б
10.	а      б	24.	а       б
11.	а      б	25.	б       а
12.	а      б	26.	а       б
13.	б      а	27.	б       а
14.	б      а	28.	а       б
29.	б      а	40.	б       а
30.	б      а	41.	а       б
31.	а      б	42.	а       б
32.	а      б	43.	а       б
33.	а      б	44.	а       б
34.	а      б	45.	б       а
35.	б      а	46.	а       б
36.	б      а	47.	б       а
37.	а      б	48.	а       б
38.	б      а	49.	б       а
39.	а      б	50.	б       а

Результат. Подсчитайте количество набранных баллов. При ответе на вопрос вы получаете балл, только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

-до 25 баллов: лидерство выражено слабо;

-до 26-35 баллов: средняя   выраженность лидерства;

-36-40 баллов: лидерство выражено в сильной степени;

-свыше 40 баллов: склонность к диктату.

Практическая   работа   №  3 

Правила построения организационных структур

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

Задание № 1

Прочитайте внимательно  описание организационных структур управления

Задание № 2

Ответьте на вопросы:

1. Что такое  организационные структуры управления
2. Перечислите уровни управления
3. Каковы требования  к построению структуры в организационном менеджменте
4. Охарактеризуйте линейную организационную структуру управления
5. Охарактеризуйте функциональную организационную структуру управления
6. Охарактеризуйте  линейно — функциональную организационную структуру управления

Задание № 3 

Составьте схему линейной организационной структуры управления

Составьте схему функциональной организационной структуры управления

Составьте схему линейно — функциональной  организационной структуры управления

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента. 

Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)

Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Элементы организационной структуры:

• самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
• управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис.1).

Рис.1. Уровни управления

Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).

Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

• горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными (см. разд. 5.3).

Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований:

• экономичность;
• адекватность;
• адаптивность;
• гибкость;
• динамизм;
• специализация;
• пропорциональность;
• оптимальность;
• оперативность;
• надежность.

Принципы организационного менеджмента:

• сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;
• системный подход;
• управляемость;
• соответствие субъекта и объекта менеджмента;
• адаптация;
• профессиональная регламентация;
• правовая регламентация.

Типы организационных структур, их характеристика

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия .

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

• тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
• выравнивание загрузки подразделений;
• обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
• разработка специальных мотивационных механизмов;

Функциональная оргструктура 

• предоставление автономного развития функциональных подразделений;
• приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Линейно-функциональная оргструктура 

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали .

Дивизиональная оргструктура 

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

• обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
• тщательный подбор руководителей подразделений;
• обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
• предотвращение автономного развития продуктовых групп;
• разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
• приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
• контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Практическая   работа   №  4.

Определение типа темперамента работников организации.

Темперамент – это одна из важнейших врождённых характеристик индивида. Он определяет уровень общей способности человека к активности, энергию, ритм жизни и эмоциональность. Существует несколько различных тестов на тип темперамента. Ниже представлен один из  самых распространённых из них. Отличие, в основном, заключается в способе определения результата, а единство, прежде всего, – в отнесении к одному из четырёх типов темперамента: меланхолик, сангвиник, флегматик или холерик.

Тип темперамента по кругу Айзенка

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

Задание № 1

Ответьте на 57 вопросов либо «да», либо «нет».

1. Часто ли Вы испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы встряхнуться, испытать возбуждение?
2. Часто ли Вы чувствуете, что нуждаетесь в друзьях, которые вас понимают, могут одобрить или утешить?
3. Считаете ли Вы себя безобидным человеком?
4. Очень ли трудно Вам отказаться от своих намерений?
5. Вы обдумываете свои дела не спеша, предпочитаете подождать, прежде чем действовать?
6. Всегда ли Вы сдерживаете свои обещания, не считаясь с тем, что Вам это невыгодно?
7. Часто ли у Вас бывают спады и подъёмы настроения?
8. Вообще, Вы действуете и говорите быстро, не задерживаясь для обдумывания?
9. Возникало ли у Вас чувство, что Вы несчастный человек, хотя серьёзной причины для этого не было?
10. Верно ли, что Вы почти на всё могли бы решиться, если дело пошло на спор?
11. Вы смущаетесь, когда хотите завязать разговор с незнакомым человеком?
12. Бывает ли, что разозлившись, Вы выходите из себя?
13. Часто ли бывает, что Вы действуете под влиянием минуты?
14. Часто ли Вас терзают мысли о том, что чего-либо не следовало делать или говорить?
15. Предпочитаете ли Вы книги встречам с другими людьми?
16. Верно ли, что Вас довольно легко задеть?
17. Вы любите часто бывать в компании?
18. Бывают ли у Вас мысли, о которых неудобно рассказывать другим?
19. Верно ли, что Вы иногда полны энергии так, что всё горит в руках, а иногда вялые?
20. Предпочитаете ли иметь поменьше приятелей, но зато особенно близких?
21. Вы много мечтаете?
22. Когда на Вас кричат, отвечаете тем же?
23. Часто ли Вас терзает чувство вины?
24. Все ли ваши привычки хороши и желательны?
25. Способны ли Вы дать волю чувствам и вовсю повеселиться в шумной компании?
26. Можно ли сказать, что нервы бывают у Вас часто натянуты до предела?
27. Вы слывёте за человека весёлого и живого?
28. После того как дело сделано, часто ли Вы мысленно возвращаетесь к нему, думая, что могли бы сделать лучше?
29. Вы обычно чувствуете себя спокойным, когда находитесь в компании?
30. Бывает ли, что Вы передаёте слухи?
31. Бывает ли, что Вам не спится из-за того, что разные мысли лезут Вам в голову?
32. Если хотите узнать о чём-нибудь, то предпочитаете прочитать в книге, чем спросить у друзей?
33. Бывает ли у Вас сильное сердцебиение?
34. Нравится ли Вам работа, требующая пристального внимания?
35. Бывают ли у Вас приступы дрожи?
36. Если бы Вы знали, что никогда сказанное Вами не будет раскрыто, всегда бы высказывались в духе общепринятого?
37. Вам неприятно бывать в компании, где подшучивают друг над другом?
38. Вы раздражительны?
39. Вам нравится работа, которая требует быстроты действия?
40. Верно ли, что Вам нередко не дают покоя мысли о разных неприятностях и ужасах, которые могли бы произойти, хотя всё закончилось благополучно?
41. Вы медлительны и неторопливы в движениях?
42. Вы когда-нибудь опаздывали на свидания или на работу?
43. Часто ли вам снятся кошмары?
44. Вы любите поговорить настолько, что никогда не упустите удобный случай с незнакомым человеком?
45. Беспокоят ли вас какие-либо боли?
46. Вы чувствовали бы себя несчастным, если долго не смогли бы видеться со своими знакомыми, друзьями?
47. Можете ли Вы назвать себя нервным человеком?
48. Среди людей, которых Вы знаете, есть ли такие, которые Вам явно не нравятся?
49. Можете ли Вы сказать, что Вы уверенный в себе человек?
50. Обидитесь ли Вы, если покритиковать недостатки Ваши и Вашей работы?
51. Вы считаете, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки?
52. Беспокоит ли Вас чувство, что Вы чем-то хуже других?
53. Вам трудно внести оживление в скучную компанию?
54. Бывает ли, что Вы говорите о вещах, в которых совсем не разбираетесь?
55. Вы беспокоитесь о своём здоровье?

1. Вы любите подшучивать над другими?
2. Страдаете ли Вы от бессонницы?

Задание 2.

Обработайте результаты

Если ответ совпадает с указанным в ключе, то ему присваивается один балл.

• Искренность: «да» на вопросы 6, 24, 36; «нет» на вопросы 12, 18, 30, 42, 48, 54.
• Нестабильность: «да» на вопросы 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57.

• Экстраверсия: «да» на вопросы 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56; «нет» на вопросы 5, 15, 20, 29, 32, 34, 37, 41, 51.

Если показатель искренности составляет больше 5 баллов, то ответы были не искренни. Далее смотрим, куда попадает результат по кругу Айзенка…

Практическая   работа  № 5

Функции   менеджмента   в рыночной экономике

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

Задание 1:

Тест на тему  «Функции управления»

 1.Стратегическое планирование  — это

1. процесс формулирования миссии и целей организации
2. постановка вопросов что, как и когда будет производить организация и формулирование ответов на них
3. поиск необходимых для деятельности организации ресурсов

2.Четко выраженная причина создания организации – это

1. Цель
2. Миссия
3. Стратегия
4. Тактика

3. Какими должны быть цели организации?

1. Обязательно долгосрочными и труднореализуемыми;
2. Легкореализуемыми
3. Конкретными и измеримыми
4. Не взаимосвязанными с друг другом

4.Мотивация  — это

1. Внутреннее состояние, определяющее поведение человека
2. Система поощрений хорошей работы
3. Метод побуждения людей к труду

5.Выберите верную последовательность потребностей согласно концепции американского социолога Маслоу:

1. В безопасности
2. В самоменеджменте
3. Физиологические потребности
4. Социальные потребности
5. Потребность в  уважении
6. Реализация заложенных  способностей
7. В пище и одежде
8. В признании
9. В нормальных условиях труда

6.Проведение межсессионной аттестации в техникуме —  это пример:

1. Метода мотивации
2. Последующего контроля
3. Текущего контроля

7.Выберите наиболее полное и содержательное определение контроля:

1. Процесс обеспечения достижения организацией своих целей
2. Разработка и анализ мероприятий, необходимых для осуществления поставленных перед организацией задач
3. Проверка достигнутых  результатов

8.Стратегия фирмы  — это

1. Программа действий, определяющих развитие фирмы и соответствующее ему управление
2. Определенный способ действия фирмы
3. Искусство руководства общественной работой

1. Что из перечисленного относится к функции организации

1. Формирование структуры управления
2. Обеспечение предприятия всем необходимым для работы
3. Делегирование прав и ответственности
4. Подбор персонала управления

10.Сопоставление запланированного и достигнутого – это функция:

1. Планирования
2. Мотивации
3. Контроля

1. Какой из видов контроля помогает предотвратить ошибки в будущем при планировании работ:

1. Предварительный контроль
2. Текущий контроль
3. Заключительный контроль

Практическая  работа  №  6

Методы менеджмента

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

Задание № 1

Перечислите методы управления персоналом

Задание № 2

На какой мотивации базируются экономические методы управления персоналом?

На какой мотивации базируются  организационно – распорядительные методы управления персоналом?

На какой мотивации базируются социально – психологические методы управления персоналом?

Задание № 3

Решите предложенные ситуации.

Ответы аргументируйте.

Ситуация 1

Описание ситуации.

В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

Постановка задачи.

Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

1. Установить тесный контакт со сторонниками нововведений и , не принимая всерьез доводы  приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других.
2. Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействуя на них аргументами в процессе дискуссии.
3.  Выбрать наиболее авторитетных членов коллектива,

поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т.д.

1. Изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 2

Описание ситуации.

Вас недавно назначили  руководителем коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 ч 15 мин вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу , но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет Вас.

Постановкам  задачи.

Как вы начнете беседу при встрече?

1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу.
2. Извинитесь перед ним и начнете беседу.
3. Поздороваетесь, объясните  причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, часто можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?».
4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время.

Ситуация  3.

 Описание ситуации.

Вы недавно работаете начальником  отдела   в крупной торговой фирме (на эту должность перешли из другой фирмы). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 часа. Идя по коридору торгового зала, вы видите трех продавцов вашего отдела, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают  на вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, видите ту же картину.

Постановка задачи

Как вы себя поведете?

1. Остановитесь, дадите понять  продавцам, что вы новый начальник отдела. Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора заняться делом.
2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет.
3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких -либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в торговый зал на рабочее место.
4. Прежде всего,  представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их  отделе, какая загруженность работой, кто мешает работать. Возьмете этих продавцов на заметку.

Практическая  работа  №  7.

Построение решетки менеджмента

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

Задание №1.

Ознакомьтесь с понятием «Решетка менеджмента»

Задание№2.

Ответьте на вопросы:

1. Что такое решетка менеджмента?
2. На какие вопросы дает ответ решетка менеджмента?
3. С помощью чего руководитель может понять какой стиль управления характерен именно ему?

Задание №3.

Постройте решетку менеджмента. Определите положение точек характерных для различных типов управления.

Решетка менеджмента – это теоретическая матрица, определяющая типологические методы и способы управления, которые используют руководители

всех уровней для урегулирования внутригрупповых взаимодействий.
По сути – это концепция, разработанная американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж.С. Мутон, помогающая найти наиболее эффективные приемы управленческого влияния на деятельность организации.
Решетка менеджмента дает ответы на вопросы:
— Каков он – идеальный руководитель?
— Что такое компромиссный менеджмент?
— Что важнее – цели производства или интересы наемных сотрудников?
— Как найти «золотую середину» между такими стратегическими линиями как производство и персонал?
Ответы на эти вопросы нельзя угадать или понять самостоятельно. Существуют специально разработанные тесты для того чтобы руководитель мог понять, какой стиль управления характерен именно ему?

Место каждого управленца в «Решетке Блейка».
Термин «решетка» возник не случайно. Мистер Блейк, создав теорию «о золотой середине», создал также специальную схему для наглядной демонстрации. Эта схема представляет собой решетку в виде 81 квадрата – 9 горизонтальных строк и 9 вертикальных столбцов.
Только пройдя тест, HR-менеджер может ответить в каком из 81 «квадратиков» место конкретного руководителя, и к какой из 5 главных «точек» он более склонен, как управленец.

Крайние точки решетки Блейка

1) Выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал? (стремление к квадрату 1.9). 

Если бизнесом управляет авторитарно-ориентированный менеджер, то в компании наблюдается:
— Производственные задачи более приоритетны, чем забота о сотрудниках, которые непосредственно занимаются производством.
— Корпоративная культура в компании характеризуется термином «добровольная тюрьма»
— Высокая текучка кадров.
— Жесткий тотальный контроль.
— Подчиненные не хотят брать на себя ответственность, проявлять инициативу и решать проблемы самостоятельно.
2) Создание условий труда, которые бы максимально отвечали потребностям и желаниям подчиненных? (стремление к квадрату 9.1).
3) «Нулевое управление», когда менеджер ни о чем не заботится, ни о производственных результатах, ни о рабочих условиях (стремление к квадрату 1.1).
4) Идеальное взаимоотношение – сверхуспешное производство и максимальное внимание к условиям труда (стремление к квадрату 9.9).
5) Оптимальный вариант, когда вопросам производства и персонала отведено равноценное внимание в пропорции 50/50 (стремление к квадрату 5.5)

Как это выглядит на практике?

В принципе, «чистых типажей» руководителя, который на 100 % соответствует одной или другой картине, скорее всего, не существует. И это хорошо. Ведь несложно понять, что если руководитель полностью соответствует первому критерию, то есть он ориентируется исключительно на «силовую» линию производства, то таких руководителей считают тиранами.
Второй тип – «демократ», но с ним успеха не добиться. Когда сотрудники не знают, что такое «дедлайн», то они расслабляются, ни к чему не стремятся, и со временем обесцениваются на рынке труда как специалисты.
Третий тип руководителей — «случайный» — долго на посту не задерживается – или его предприятие обанкротится, или его уволят, ведь ни один инвестор не хочет, чтобы его бизнес развалился.
Четвертого типа в принципе не существует, как и всего идеального или эталонного.
Ну а пятый типаж – это редкость, но к этому показателю рекомендуется стремиться.

Практическая    работа  № 8 .

 Деловая игра «Мозговой штурм»

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

Задание №1

Ознакомьтесь с описанием деловой игры

Задание №2

Ответьте на вопросы:

1. Какие методы оптимизации управленческих решений вам известны?
2. Когда следует применять мозговой штурм?
3. Опишите методику проведения «Мозгового штурма»

«Мозговой штурм» — способ генерации новых идей

Цели и задачи деловой игры

Деловая игра «Мозговой штурм» — продуктивный способ выдвижения новых идей. Подчас довольно сложная проблема, не поддавшаяся решению традиционными способами, неожиданно получала оригинальное решение методом «мозгового штурма». Этот метод развивает мыслительные процессы, способность абстрагироваться от объективных условий и существующих ограничений, умение сосредоточиться на какой-либо узкой актуальной цели и т.д.

Порядок проведения деловой игры

1. Постановка проблемы.

Обоснование задачи для поиска решения. Определение условий коллективной работы, выдача студентам правил поиска решения и поведения в процессе «мозговой атаки». Формирование нескольких рабочих групп по 3-5 человек и экспертной группы, обязанностью которой будут разработка критериев, оценка и отбор наилучших идей. Время -10 мин.

2. Разминка.

Упражнения в быстром поиске ответов на поставленные вопросы. Задача этого этапа -помочь студентам максимально освободиться от воздействия психологических барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости, скованности и т.п.). Время -15-20 мин.

3. «Мозговая атака» — поставленной проблемы.

Предварительно еще раз уточняется задача, напоминаются правила поведения в ходе игры. Генерирование идей начинается по сигналу преподавателя одновременно во всех студенческих рабочих группах. К каждой группе прикрепляется эксперт из числа студентов, задача которого фиксировать на бумаге выдвигаемые идеи. Время -10-15 мин.

4. Оценка и подбор наилучших идей.

Пока эксперты на основе избранных критериев отбирают идеи, рабочие группы отдыхают. Время -10-15 мин.

5. Сообщение о результатах «мозговой атаки».

Обсуждение итогов работы, оценка наилучших идей, их обоснование и публичная защита. Принятие коллективного решения.

Сценарий деловой игры

1. Во время игры нет ни начальников, ни подчиненных, ни новичков, ни ветеранов, есть ведущий и участники; никто не может претендовать на особую роль или привилегии; преимущества не дает даже авторство блестящих идей.
2. Участник игры должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы.
3. «Мозговой штурм» требует полного раскрепощения мысли и свободы для выступления; чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на ее успех.
4. Как бы фантастична и невероятна ни была идея, выдвинутая кем-либо из участников игры, она должна быть встречена с одобрением.
5. Категорически запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки — они мешают построению и формированию новых идей.
6. Следует воздерживаться от перешептываний, переглядывании, жестов, которые могут быть неверно истолкованы другими участниками игры.
7. «Мозговая атака» не терпит шаблонного мышления; полное освобождение от плена стереотипов, стандартов и традиций — важнейшее условие успешного творческого поиска.
8. Если не хотите обречь поиск на неудачу, избегайте мысли, что обсуждаемая проблема может быть решена только известными способами.
9. Не допускайте суждения, будто данная проблема вообще не разрешима. Теоретически таких положений в практике не существует.
10. Попытайтесь с самого начала убедить себя, что положительное разрешение данной проблемы имеет для вас чрезвычайно важное значение.
11. Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи.
12. В ходе игры допускаются и приветствуются дополнения и усовершенствования идей, предложенных вами или другими участниками «мозговой атаки».
13. Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или вашего отношения к идее.
14. Тщательно, но корректно формулируйте свои мысли, не огорчайтесь, если вас не поймут, сделайте попытку еще раз изложить идею.
15. Не ждите одобрений или осуждений вашего предложения со стороны коллег, лучше подумайте, как его можно усовершенствовать.
16. Не обращайтесь к руководителю «мозговой атаки» за поддержкой — до окончания игры он не имеет права на публичную оценку.
17. Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные элементы и поразмыслите над каждым из них в отдельности.
18. Используйте способ комбинирования приемов, решений, подсчетов, оценок; попытайтесь струировать некоторую систему из казалось бы чуждых друг другу частей.
19. Осмысливая выдвинутую для решения проблему, можно попытаться сделать все наоборот; ставить задачу, обратную данной, изменить последовательность действий, операций, расположение деталей т.д.
20. Попробуйте для решения данной проблемы использовать известные вам способы и приемы, применение которых в других ситуациях дает положительные результаты.
21. Оценка и решение поставленной задачи не обязательно могут быть найдены только в фирме, попытайтесь вспомнить интересные неожиданные разрешения сходных проблем в других деятельности.
22. Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставленной проблеме: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и т.д. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных фирмой границ.
23. В процессе «мозговой атаки» меньше обращайте внимание на возможные последствия, думайте о том, насколько ваше предложение может быть существенным для фирмы, в которой вы работаете.
24. Помните: оптимизм и уверенность удесятеряют умственную и психическую энергию человека
25. За пять минут до начала игры попытайтесь ответить на следующие вопросы:

• заслуживает данная проблема моего внимания?
• что дает ее решение?
• кому и для чего это нужно?
• что произойдет, если ничего не менять?
• что случится, если я не выдвину ни одной идеи?

Примерные ситуации для проведения «мозгового штурма»

Задание 1.

Предложите несколько идей, которые вы реализуете, если вас назначат директором предприятия_______________________

Задание 2.

Действительно ли мужчины способнее женщин в управленческой деятельности? нет, объясните, почему возникло такое мнение. (Приведите максимум примеров.)

Задание 3.

Если нарушитель технологической дисциплины фирмы по производству продукции, ведение которого осуждается в трудовом коллективе, поднялся бы и демонстративно вышел из помещения то какие действия вы предприняли бы и к чему бы они привели?

Задание 4.

Какие идеи вы предложили бы для того, чтобы сократить число бракованной продукции выпускаемой фирмой?

Задание 5.

Какое применение можно найти для женской пудреницы? (Дайте максимум идей.)

Время на выполнение каждого задания — 5 мин.

Практическая  работа    №  9. 

Подготовка делового совещания

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

Задание №1

Ознакомьтесь с характеристикой делового совещания для составления общего представления о деловых совещаниях, их преимуществах и недостатках по сравнению с другими видами управленческой деятельности;

Изучите процесс подготовки и проведения совещания, типы участников обсуждения.

Задание №2

Ответьте на вопросы:

1. Дайте определение деловому совещанию
2. Каковы преимущества деловых совещаний перед другими видами управленческих контактов
3. Имеются ли недостатки у такой формы совместного обсуждения и принятия решений?
4. В чем проявляется низкая эффективность некоторых совещаний?
5. Опишите порядок проведения совещания

Задание № 3

Составьте план проведения делового совещания актива группы на тему: «Повышение успеваемости студентов группы»

Характеристика делового совещания
Деловые совещания (заседания) — это важнейшая форма совместного обсуждения тех или иных производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов на предприятиях и в организациях; способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.
Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:
— в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;
— проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;
— участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;
— в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;
— имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений.
Недостатки деловых совещаний:
— размывание ответственности за принимаемые решения;
— велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние сильных личностей — менеджеров;
— процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры, в зависимости от уровня управления, 50, 60, 70 и даже 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.
При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность.
Причины состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными.
Порядок подготовки делового совещания (крупного и среднего) таков.
Прежде всего, определение целей и задач совещания. Следует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость:
— в обмене информацией;
— в выявлении мнений;
— в анализе трудных ситуаций и проблем;
— в принятии решений по комплексным вопросам.
При этом необходимо подумать, какими могут быть альтернативы проведению совещания:
— решение ответственного руководителя;
— несколько телефонных звонков;
— совещание по селектору;
— совещание по сети Интернет или Интранет;
— объединение с другим совещанием.
Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение между ними обязанностей.
Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение совещания.
Определение даты и времени проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время было по возможности минимальным, не совпадало с временем проведения других мероприятий.
Выбор подходящего помещения, бронирование его.
Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания, с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью. Вопросы располагать в порядке их важности и сложности.
Составление списка участников совещания. При этом следует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись, а именно:
— непосредственно затрагиваемых решениями заседания;
— располагающих соответствующими специальными знаниями;
— исполняющих решения;
— имеющих опыт решения аналогичных проблем;
— ответственных за надлежащее исполнение;
— опытных советников и людей, умеющих решать проблемы.
Определение докладчиков, а при необходимости и выступающих. Подготовка докладов и выступлений.
Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).
Подготовка проекта решения совещания (заседания), также направление его участникам.
Подготовка помещения для проведения совещания.
Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.
Подготовка объявлений и указателей.
Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных) материалов, блокнотов, ручек и т. д.
Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних участников.
Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.
Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.
Подготовка регистрации участников и отметки командировочных удостоверений.
Подготовка культурной программы для участников совещания.
Необходимо заметить, что некоторые авторы и специалисты подразделяют всю работу по подготовке совещания и соответствующие мероприятия на три части:
— начальная подготовка;
— текущая подготовка совещания;
— действия накануне совещания.
Кроме того, следует подумать, какие из перечисленных частных дел (действий) по подготовке совещания могут оказаться по каким-либо причинам под угрозой невыполнения. В связи с этим наметить: какие действия и когда следует предпринять на случаи наступления указанных нежелательных событий, чтобы свести на нет или до минимума их отрицательные последствия.
В день проведения совещания рекомендуется:
— перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;
— начать заседание точно вовремя;
— сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;
— согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. д.;
— поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;
— держать под контролем перерывы;
— распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;
— во время заседания перепроверять, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация;
— повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;
— в конце заседания подвести итоги и пояснить: что, кем и к какому времени должно быть сделано;
— перед окончанием совещания подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий главным образом принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже чем через 48 ч;
— завершить совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание;
— закончить совещание точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня.
После совещания рекомендуется:
— проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для этого можно провести также опрос участников, выясняя:
— Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?
— Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы?
— Началось ли заседание вовремя?
— Соблюдались ли повестка дня и регламент?
— Была ли достигнута цель совещания?
— Какой процент решения выполняется в установленные сроки?
— Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?
— Следует ли продолжать проводить совещания?
— Сколько времени было использовано неэффективно?
— Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение?
— по результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания;
— составить и выслать участникам четкий итоговый протокол — не более чем через 48 ч после завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол);
— контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;
— информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания.

Ситуационное задание 1

Среди основных неблагоприятных тенденций реализации инновационной политики в субъектах РФ называют:

— недостаточную конкурентоспособность отечественной продукции и, в то же время, явный недостаток финансовых ресурсов у инновационных предприятий для расширения своей деятельности;

— потеря научно-технического и кадрового потенциала;

— снижение производственных мощностей в результате изношенности основных фондов, техническая и технологическая отсталость  предприятий и другие.

Какие проблемы в большей степени свойственны субъектам Дальневосточного федерального округа? Ответ следует аргументировать.

Ответ:

Основной проблемой, присущей субъектам Дальневосточного региона является потеря научно-технического и кадрового потенциала. Основу инновационной экономики составляет накопленный человеческий капитал, являющийся главной доминантой социально-экономического развития современного общества.

Дальневосточный регион отстает от других регионов как по количеству аспирантур, так и по числу организаций, осуществляющих подготовку докторантов.

Низкие показатели численности докторантов в ДВФО являются следствием незначительной численности населения региона; большого оттока кадров; невысокого уровня обеспечения научных сотрудников и исследователей оборудованием, материалами и заработной платой; недостаточной востребованностью ученых, исследователей и разработчиков, т.к. число исследовательских организаций на территории всего округа очень мало.

В регионе резкая нехватка организаций, осуществляющих подготовку квалифицированных научных специалистов, недостаток непосредственно кадров и персонала, вовлеченного в создание инновационных продуктов, а так же достойного финансирования.

Ситуационное задание 2

Проведённый анализ показателей развития региона показал наличие резкой дифференциации доходов населения, наличие значительного слоя малообеспеченных, что препятствует росту спроса на инновации и поддерживает спрос на низкокачественные, морально устаревшие с точки зрения мировой конъюнктуры товары, тем самым препятствуя структурной перестройке экономики, развитию в регионах высокотехнологичного сектора и сферы услуг.

Какие меры следует предпринять органам власти, способствующие  успешной реализации инновационной политики на предприятиях, организациях отраслей специализации региона?

Ответ:

К основным мероприятиям, способствующим успешной реализации инновационной политики в регионе можно отнести:

— формирование региональных планов действий по развитию государственно- частного партнерства;

— создание конкурентоспособного в сравнении с другими регионами налогового режима, развитие региональной системы льгот и преференций для компаний – резидентов;

— развитие особых экономических зон (в том числе регионального уровня), технопарков, центров передового опыта, бизнес-инкубаторов и их поддержка;

— реализация программ поддержки малого предпринимательства (в том числе формирование региональных фондов поддержки предпринимательства);

— разработка системы гарантий и компенсаций процентных ставок по бизнес-кредитам;

— содействие внедрению международных стандартов корпоративного управления;

— формирование центров (отделов) трансфера технологий при ведущих университетах, научно-исследовательских институтах;

— создание фондов инновационного развития (выдача грантов на исследования, помощь в получении венчурного финансирования).

Ситуационное задание 3

Одной из основных задач региональной инновационной политики является поддержка разработок в сфере высоких технологий с целью производства на их основе импортозамещающих товаров и услуг, создание условий для привлечения зарубежных инвестиций. Каково должно быть организационное и финансовое обеспечение решение данной задачи?

Ответ:

Основное организационное и финансовое обеспечение в обеспечении разработок в сфере высоких технологий состоит в следующем:

— предоставление грантов на создание инновационной компании;

— субсидии инновационным компаниям на НИОКР, производственное проектирование, дизайн, приобретение машин и оборудования, связанных с технологическими инновациями, приобретение патентов и лицензий, программное обеспечение, обучение и подготовку персонала, связанного с инновациями, маркетинговыми исследованиями, сертификацию и патентование;

— субсидии на участие в выставочно-ярмарочных мероприятиях;

— создание и обеспечение деятельности организаций, образующих инфраструктуру поддержки субъектов предпринимательства и оказывающих поддержку предприятиям, в том числе центров коммерциализации технологий, коллективного доступа к высокотехнологичному оборудованию, инжиниринговых центров, центров прототипирования и промышленного дизайна, технологической компетенции, субконтрактации, трансфера технологий;

— компенсация затрат на проведение технологического аудита (оценки существующего технологического уровня компании, системы управления качеством, системы проектирования и разработки новой продукции в сравнении с конкурентами в России и за рубежом);

— совместная разработка единых стандартов в отношении продукции, поставщиков;

— организация коллективных маркетинговых проектов, проектов совместного выхода на новые рынки;

— организация совместных проектов в области сокращения издержек, повышения качества, логистики, информационно-коммуникационных технологий и т.д.;

— проведение бенчмаркинга, организация работ по обеспечению соответствия предприятий требованиям потребителей в целях выхода на новые рынки сбыта.

Ситуационное задание 4

В российской практике развития инноваций в отраслях экономики используются некоторые специфические формы организации инновационной деятельности:

— технико-внедренческие зоны (технопарки, технополисы, наукограды);

— региональные центры и структуры, способствующие протеканию или повышению эффективности инновационного процесса;

— интегрированные научно-производственные объединения, создаваемые и функционирующие в регионе в целях обеспечения эффективного взаимодействия между различными участниками инновационного процесса.

Оцените возможность использования этих форм для поддержки инновационных процессов в регионах Дальневосточного федерального округа.

Ответ:

За прошедшие годы российская система специфических форм организации инновационной деятельности, в том числе в регионах ДВФО продолжила свое развитие.

В то же время на данный момент остаются нерешенными некоторые ключевые проблемы, в том числе и системного характера.

1. Политика инкубации

Выработка более адекватных критериев отбора и предъявление более жестких требований к нему. Создание экспертного совета и/или расширение его функционала и влияния. Предоставление качественных дополнительных услуг, важных для успешного развития бизнеса компаний-резидентов (лучше – на платной основе).

1. Образование и кадры

Создание образовательных центров (для всех возрастов) на основе ГЧП; формирование федерального центра по обмену международным опытом; проведение федеральных мероприятий по отдельным тематикам и трендам в региональных инкубаторах.

1. Инфраструктура

Внедрение информационной системы высокотехнологичной инфраструктуры; формирование частных (или ГЧП) инжиниринговых центров, в том числе на основе мощностей крупных предприятий; создание удобного пространства для общения резидентов.

1. Спрос и предложение

Организация встреч предпринимателей с заказчиками; мониторинг актуальных задач и их популяризация; использование метрик для убеждения заказчиков в преимуществах работы с резидентами инкубатора; системное решение задач по лицензиям.

1. Инвестиции

Создание региональных фондов с привлечением частного капитала, нацеленных на предпосевное финансирование; обучение частных инвесторов; систематизация ресурсов в рамках финансовой поддержки инновационного предпринимательства; внедрение системы КПЭ.

1. Цели и КПЭ

Разработка и внедрение системы КПЭ для бизнес-инкубаторов и технопарков, основанной на лучших международных практиках и опыте функционирования наиболее успешных российских объектов; привязка государственного финансирования к выполнению КПЭ.

Ситуационное задание 5

Инновационный подход к управлению хозяйствующим субъектом используется для поддержания и даже увеличения (улучшения) показателей финансово-хозяйственной деятельности в период экономического кризиса национальной экономики (экономики государства). Каким образом, на Ваш взгляд, можно использовать инновационные методы управления деятельностью хозяйствующего субъекта в условиях экономического кризиса?

Ответ:

При осуществлении инноваций в условиях экономического кризиса предпочтительными выглядят стратегии наступления и защиты, которые заключаются в следующем:

1. Стратегия наступления предполагает развитие предприятием собственной деловой активности в слаборазвитых и новых сферах. Основными методами такой диверсификации могут быть следующие:

— создание внутри фирмы новых подразделений, сориентированных на новые продукты;

— приобретение перспективных фирм, специализирующихся в избранной новой отрасли.

При этом, однако, необходимо учитывать, что такие новации обычно встречают сопротивление со стороны руководителей высшего и среднего звена, которые, как правило, склонны к традиционному производству и сегментам рынка. Если не удается переломить такое сопротивление, то в качестве альтернативы можно избрать так называемую «стратегию защиты» (стратегию выживания).

1. Стратегия защиты заключается в следующем:

— на ранней стадии развития нового направления (вида) деятельности (продукта) высшее руководство фирмы внимательно отслеживает этот процесс, моделирует ситуацию и строит прогнозы;

— в стадии созревания нового направления деятельности руководство фирмы принимает решение либо развернуть подготовку к расширению производства, либо создать совместное предприятие с фирмой-авангардистом, либо купить эту высокодоходную фирму.

Эффективность осуществления изменений, направленных на преодоление кризисного состояния предприятия, в значительной степени зависит от восприимчивости ее организационной структуры к таким новациям. В этом контексте перестройка организационной структуры должна быть сориентирована на решение следующих трех задач:

1) повысить организационное качество аппарата в осуществлении изменений;

2) улучшить восприимчивость фирмы к запланированным новациям;

3) обеспечить прогрессирующее функционирование фирмы в новом организационно-структурном качестве.

Ситуационное задание 6

Внедрение инноваций в деятельность организации должно носить систематический характер, изменения в деятельности хозяйствующего субъекта должны быть постоянными. Какие действия руководства хозяйствующим  субъектом могут этому способствовать?

Ответ:

Основные действия руководства, способствующие постоянному внедрению инноваций:

1. Выделение типа инноваций, способствующего развитию бизнеса
   компании и помогающего в достижении стратегических задач. Когда руководство требует существенных инноваций, например в области анализа потребительского спроса, предоставления услуг или улучшения качества обслуживания, то следует сообщить своим сотрудникам, какого рода инноваций от них ждут. Иначе сотрудники, скорее всего, выдадут незначительные и уже известные идеи.
2. Включение инноваций в официальную повестку регулярных заседаний руководства. Такой подход используют ведущие инновационные компании. Это посылает сотрудникам важный сигнал о значимости инноваций для руководства.
3. Определение целевых показателей и системы оценки инноваций. Руководству следует продумать два вида критериев оценки: финансовые (например, процент общего дохода компании, поступающий от новых продуктов) и поведенческие. Кроме того, руководство может задать параметры оценки, позволяющие изменить негативные укоренившиеся привычки вроде нежелания использовать идеи других источников.

Ситуационное задание 7

В отделе финансово-экономического учёта и контроля промышленно-производственной организации ООО «Орион» запущен проект по модернизации программного обеспечения. Ответственным за его реализацию был назначен заместитель начальника отдела.

Существует ли необходимость в формировании команды проекта? (Ответ обосновать).

Ответ:

Необходимость команды проекта очевидна и обусловлена следующими обстоятельствами:

— Модернизация программного обеспечения предполагает наличие специальных знаний и охватывает разные направления деятельности организации, и один человек не в состоянии осуществлять такой проект самостоятельно – нужны помощники, профильные специалисты. В данном случае ответственным назначен заместитель начальника отдела финансово-экономического учета, а потребуются знания в области программирования.

— Для обеспечения успеха проекта необходимо наличие консолидированной ответственности за него, что и позволяет осуществить команда.

— Работа в проекте требует эффективных и значимых результатов, что обеспечивается так называемым синергетическим эффектом команды. Команда позволяет обеспечить приток новых идей в проект, один человек этого сделать не в силах.

Ситуационное задание 8

Крупная торговая компания реализует проект по оптимизации доставки товаров в свою розничную сеть. Результаты текущего контроля проекта показали общее отклонение от его заданных показателей (сроки реализации, финансирование и пр.) на 10 %.  Какие действия в этом случае должны предпринять руководитель и куратор проекта?

Ответ:

При отклонении проекта от заданных показателей используются следующие действия:

— найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;

— пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;

— пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;

— пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута;

— прекращение проекта. Такое решение должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

Ситуационное задание 9

Подразделение предприятия, занимающееся разработкой и реализацией информационных проектов, в течение длительного времени показывает низкие показатели эффективности своей деятельности. Тренинг по управлению временем и внедрение базового проектного управления не дал положительных результатов. В результате диагностики были выявлены следующие причины низкой производительности труда:

— в подразделении на системном уровне отсутствует механизм определения приоритетности решаемых задач (сотрудники не выделяют более и менее значимые задачи);

— сотрудники —  хорошие эксперты, но плохие менеджеры (отсутствует делегирование полномочий внутри структурного подразделения);

— сложная, трудоёмкая система отчётности, занимающая много времени;

—  в подразделении царит культура индивидуального успеха.

Какие действия необходимо предпринять для повышения эффективности этого структурного подразделения?

Ответ:

Основными мероприятиями, позволяющими повысить эффективность структурного подразделения могут стать:

— постановка четких целей и задач творческим, рабочим группам или отдельным работникам в рамках внедрения проекта;

— учёт и оценка потенциала сотрудников, для последующего планирования развития персонала предприятия;

— привлечение менеджеров к постоянной оценке эффективности персонала, планированию обучения и развития сотрудников;

— в период интенсивной, творческой работы – производится повышенная оплата персоналу, участвующему в процессе;

— адресная материальная мотивация персонала – прекращение равного материального поощрения за разный труд, за разную эффективность в работе.

Ситуационное задание 10

Ознакомьтесь с участниками логистической деятельности:

1. ЗАО «Гончар». Фабрика расположена на небольшом расстоянии к югу от Садового кольца г. Москвы. Фабрика производит керамическую продукцию, в основном облицовочную керамическую плитку, составляющую более 85 % объемов производства. Кроме того, на фабрике производятся декоративные керамические изделия: вазы, кашпо и т. п.
2. СП «Велор». Совместное предприятие расположено в г. Орле, около 350 км. от г. Москвы. Совместное предприятие является поставщиком материалов для производства керамической плитки на ЗАО «Гончар».
3. Компания «Керама». Компания является основным дистрибьютором керамической продукции, производимой ЗАО «Гончар» (70 % реализации от всего объема выпуска).
4. Сеть магазинов розничной торговли «Росстройматериалы». Сеть магазинов осуществляют реализацию отечественных строительных материалов (в том числе керамической плитки) по всей территории г. Москва. Основными поставщиками стройматериалов в данную сеть магазинов являются либо оптовики данной отрасли (в их числе компания «Керама»), либо непосредственно производственные предприятия со своих складов готовой продукции (в их числе ЗАО «Гончар»).
5. Транспортная компания «Альтернатива». Транспортная компания предоставляет транспорт для перевозки грузов. В автопарке данной транспортной компании имеются машины разных категорий, однако, основная специализация – перевозка грузов средней тяжести (до 1,5 т.).
6. Розничный потребитель керамической облицовочной плитки. Осуществляет единовременную покупку облицовочной плитки для личных нужд.

Каковы границы логистической системы ЗАО «Гончар»? Какую парадигму логистики можно положить в основу проектирования и управления логистической системы ЗАО «Гончар»? Какие цели логистической системы ЗАО «Гончар» являются первостепенными?

Ответ:

Границами логистической системы ЗАО «Гончар» является сама фабрика.

Следует использовать ресурсную базу парадигмы.

Укрупнено состав общих затрат включает:
— операционные затраты на логистику;
— административно-управленческие и трансакционные затраты;
— затраты, связанные с иммобилизацией средств в запасах;
— потерянную прибыль (упущенные продажи) – «фиктивные» затраты.

Сумма данных групп затрат в целом характеризует эффективность использования ресурсов компании, вложенных в логистику. Кроме того, общие затраты являются комплексным измерителем сравнительной эффективности принимаемых логистических решений.

Первостепенными целями предприятия являются:

— осуществление закупок по минимальной цене; повышение надежности поставок; обеспечение синхронности процессов поставки и обработки материалов;

— обеспечение непрерывности процесса производства. Выполнение полученных заказов по ассортименту и качеству; минимизация затрат на производство; приспособление производства к меняющемуся спросу; снижение уровня запасов готовой продукции;

— удовлетворение спроса потребителей; поставка товара согласно заказам и договорам; высокая степень готовности поставок.

Ситуационное задание 11

Ознакомьтесь с участниками логистической деятельности:

1. ЗАО «Гончар». Фабрика расположена на небольшом расстоянии к югу от Садового кольца г. Москвы. Фабрика производит керамическую продукцию, в основном облицовочную керамическую плитку, составляющую более 85 % объемов производства. Кроме того, на фабрике производятся декоративные керамические изделия: вазы, кашпо и т. п.
2. СП «Велор». Совместное предприятие расположено в г. Орле, около 350 км. от г. Москвы. Совместное предприятие является поставщиком материалов для производства керамической плитки на ЗАО «Гончар».
3. Компания «Керама». Компания является основным дистрибьютором керамической продукции, производимой ЗАО «Гончар» (70 % реализации от всего объема выпуска).
4. Сеть магазинов розничной торговли «Росстройматериалы». Сеть магазинов осуществляют реализацию отечественных строительных материалов (в том числе керамической плитки) по всей территории г. Москва. Основными поставщиками стройматериалов в данную сеть магазинов являются либо оптовики данной отрасли (в их числе компания «Керама»), либо непосредственно производственные предприятия со своих складов готовой продукции (в их числе ЗАО «Гончар»).
5. Транспортная компания «Альтернатива». Транспортная компания предоставляет транспорт для перевозки грузов. В автопарке данной транспортной компании имеются машины разных категорий, однако, основная специализация – перевозка грузов средней тяжести (до 1,5 т.).
6. Розничный потребитель керамической облицовочной плитки. Осуществляет единовременную покупку облицовочной плитки для личных нужд.

Какие задачи логистики можно решить внутри логистической системы ЗАО «Гончар»? Какие материальные и сопутствующие им потоки являются приоритетными в рамках логистической системы ЗАО «Гончар»? Какие функции можно выделить в логистической системе ЗАО «Гончар»?

Ответ:

К общим задачам можно отнести:

— создание системы регулирования материальных и информационных потоков;
— прогнозирование возможных объемов производства, перевозок, складирования;
— определение несостыковки между необходимостью и возможностью реализовать ее на производстве;
— выявление спроса на продукт, выработанный и продвигаемый в рамках логистической системы;
— организация предпродажного и послепродажного обслуживания.

Частные задачи имеют более узкое направление и включают:

— создание минимальных запасов;
— максимальное сокращение времени хранения готовой продукции;
— сокращение времени перевозок.

Приоритетным материальным потоком в рамках логистической сети для ЗАО «Гончар» является поставка сырья от поставщика СП «Велор» и соответственно сопутствующий ему информационный и финансовый потоки в виде документов на поставку, договоров и денежных средств на оплату товара. Так как в результате сбоя в данном потоке, предприятие может лишиться 85% производимой продукции. Также значимым материальным потоком является – отгрузка товара основному дистрибьютору – компании «Керама», так как она обеспечивает 70% реализации товарных запасов.

Основными функциями в логистической системе ЗАО «Гончар» являются: снабжение, производство и распределение (сбыт). Помимо основных функций, можно выделить: управление заказами, управление запасами, транспортировка, хранение, грузопереработка, сервисное обслуживание и прочие).

Ситуационное задание 12

Ознакомьтесь с участниками логистической деятельности:

1. ЗАО «Гончар». Фабрика расположена на небольшом расстоянии к югу от Садового кольца г. Москвы. Фабрика производит керамическую продукцию, в основном облицовочную керамическую плитку, составляющую более 85 % объемов производства. Кроме того, на фабрике производятся декоративные керамические изделия: вазы, кашпо и т. п.
2. СП «Велор». Совместное предприятие расположено в г. Орле, около 350 км. от г. Москвы. Совместное предприятие является поставщиком материалов для производства керамической плитки на ЗАО «Гончар».
3. Компания «Керама». Компания является основным дистрибьютором керамической продукции, производимой ЗАО «Гончар» (70 % реализации от всего объема выпуска).
4. Сеть магазинов розничной торговли «Росстройматериалы». Сеть магазинов осуществляют реализацию отечественных строительных материалов (в том числе керамической плитки) по всей территории г. Москва. Основными поставщиками стройматериалов в данную сеть магазинов являются либо оптовики данной отрасли (в их числе компания «Керама»), либо непосредственно производственные предприятия со своих складов готовой продукции (в их числе ЗАО «Гончар»).
5. Транспортная компания «Альтернатива». Транспортная компания предоставляет транспорт для перевозки грузов. В автопарке данной транспортной компании имеются машины разных категорий, однако, основная специализация – перевозка грузов средней тяжести (до 1,5 т.).
6. Розничный потребитель керамической облицовочной плитки. Осуществляет единовременную покупку облицовочной плитки для личных нужд.

Какие звенья можно выделить внутри логистической системы ЗАО «Гончар»? Как можно построить цепочку управления логистической системой ЗАО «Гончар»?

Ответ:

Внутри логистической системы ЗАО «Гончар» можно выделить внутренние звенья, такие как подразделения компании – отделы. Департаменты, управления, которые объединены одной логистической функцией, а также внешние звенья: предприятия-поставщики, производственные компании, торговые организации и сети, посреднические организации, транспортно-экспедиторские компании, банки и другие финансовые организации, предприятия связи, организации, оказывающие различные услуги.

В данной ситуации можно построить цепочку управления логистической системой по направлению от потребителя к продавцам и производителям. Т.е. по данной цепочке передается информация о спросе на уровне магазина и ассортиментной позиции.

Это помогает достичь заметных результатов, а именно:

− Более точное прогнозирование спроса.
− Эффективное руководство процессом продвижения товара.
− Синхронизация запросов магазина/склада.
− Оптимизация прогноза заказов, совместная работа.
− Рациональная система распределения.
− Сокращение непроданного товара.
− Повышение уровня обслуживания клиентов.
− Сокращение товарно-материальных запасов.

Цепочка спроса представляет собой цепочку поставок, организованную по принципу вытягивающей системы, все решения в рамках которой инициируются поведением конечных потребителей, их потребностей, желаний, проблем и образа жизни.

Ситуационное задание 13

Ознакомьтесь с участниками логистической деятельности:

1. ЗАО «Гончар». Фабрика расположена на небольшом расстоянии к югу от Садового кольца г. Москвы. Фабрика производит керамическую продукцию, в основном облицовочную керамическую плитку, составляющую более 85 % объемов производства. Кроме того, на фабрике производятся декоративные керамические изделия: вазы, кашпо и т. п.
2. СП «Велор». Совместное предприятие расположено в г. Орле, около 350 км. от г. Москвы. Совместное предприятие является поставщиком материалов для производства керамической плитки на ЗАО «Гончар».
3. Компания «Керама». Компания является основным дистрибьютором керамической продукции, производимой ЗАО «Гончар» (70 % реализации от всего объема выпуска).
4. Сеть магазинов розничной торговли «Росстройматериалы». Сеть магазинов осуществляют реализацию отечественных строительных материалов (в том числе керамической плитки) по всей территории г. Москва. Основными поставщиками стройматериалов в данную сеть магазинов являются либо оптовики данной отрасли (в их числе компания «Керама»), либо непосредственно производственные предприятия со своих складов готовой продукции (в их числе ЗАО «Гончар»).
5. Транспортная компания «Альтернатива». Транспортная компания предоставляет транспорт для перевозки грузов. В автопарке данной транспортной компании имеются машины разных категорий, однако, основная специализация – перевозка грузов средней тяжести (до 1,5 т.).
6. Розничный потребитель керамической облицовочной плитки. Осуществляет единовременную покупку облицовочной плитки для личных нужд.

Представьте, что Вы — штатный логист ЗАО «Гончара», предприятию необходимо внедрение срочных мер по реструктуризации сбытового процесса. Что, на Ваш взгляд, можно предпринять в ситуации ограниченности собственных финансовых ресурсов?

Ответ:

Предположительные варианты могут заключаться в следующем:

— расширение дистрибьюторской сети;
— реорганизация отдела сбыта с целью создания двух направлений сбытовой деятельности: оптовой и розничной;
— организация внешнего распределительного склада и т.п.

Так как предприятие не имеет необходимого количества собственных средств, то возможно привлечение инвестора (скорее всего, одного из логистических посредников).

Реструктуризация сбытового процесса требует от производителя наличия опыта, больших инвестиций и времени для отладки канала.

Итак, выберем реорганизацию отдела сбыта с помощью создания внешнего распределительного склада.

Для складирования запасов с учетом универсальности и широты ассортимента, а также для целей централизованного управления товарными ресурсами необходимы большие складские площади. Возникает объективная потребность наличия в структуре ритейловой компании своего склада.

В настоящее время, функции дистрибьютора для ЗАО «Гочар» выполняет компания «Керама». При создании собственного распределительного склада данную функцию ЗАО «Гончар» сможет выполнять самостоятельно. Создание собственного распределительного склада позволит лучше контролировать движение материального потока. Преимущество создания собственного распределительного центра в том, что наличие собственной логистической инфраструктуры повышает капитализацию бизнеса. Кроме того, собственная логистика позволяет оказывать клиентам персонализированный сервис, в случае с аутсорсингом клиент получает качественный, но стандартизированный сервис. Одним из серьезных рисков для компаний, пользующихся услугами логистических операторов, считается вероятность повышения цен.

Для создания распределительного центра потребуются инвестиции. В качестве инвестора может быть привлечена компания «Велор» — основной поставщик сырья.

Ситуационное задание 14

В крупной частной таксомоторной компании начальник технической службы ввел программу профилактического предупреждения поломок автомобилей. В основе проф. программы был пункт обязательного заполнения каждым водителем специального отчета, если он считает, что возможна неполадка. Однако водители этого просто не делали, часто машины выезжали из гаража с серьезными неполадками технического характера, хотя предыдущий водитель знал о них, но не считал нужным сообщать. Вызов аварийной бригады не только очень дорого обходится компании, но и отражается на доходах самих водителей, доставляет неудобства клиентам, может создать угрозу здоровью и жизни людей. Многочисленные устные предупреждения результата не давали.

Тогда начальником была использована другая тактика. На каждый рапорт о технической неполадке он письменно сообщал, какая неисправность обнаружена и что конкретно было сделано бригадой технического обслуживания и ремонта для ее устранения,  и благодарил за рапорт и ценную информацию. В течение месяца количество отчетов водителей возросло вдвое и соответственно сократилось количество вызовов ремонтных бригад на маршруты.

Чем объяснить успех письменных ответов начальника на поданные рапорты в соответствии с теорией коммуникаций? Каким может быть нисходящий процесс коммуникации в данной ситуации?

Ответ:

В данной ситуации успех письменных ответов начальника состоит в том, что обеспечивается обратная связь при коммуникации.

В теории коммуникации понятие «обратная связь» относится к ответу получателя на сообщение – кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т.д. От того, насколько адекватна реакция, развиты умения слушать и обеспечивать обратную связь с отправителем, зависят правильность восприятия и понимания информации, эффективность коммуникации.

Обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом.

Нисходящее направление – это когда коммуникационный поток движется от более высокого уровня управления к более низкому, т.е. в данной ситуации это может быть постановка задачи начальником, описание выполняемых при этом работ и т.д.

Ситуационное задание 15

В крупной частной таксомоторной компании начальник технической службы ввел программу профилактического предупреждения поломок автомобилей. В основе проф. программы был пункт обязательного заполнения каждым водителем специального отчета, если он считает, что возможна неполадка. Однако водители этого просто не делали, часто машины выезжали из гаража с серьезными неполадками технического характера, хотя предыдущий водитель знал о них, но не считал нужным сообщать. Вызов аварийной бригады не только очень дорого обходится компании, но и отражается на доходах самих водителей, доставляет неудобства клиентам, может создать угрозу здоровью и жизни людей. Многочисленные устные предупреждения результата не давали.

Тогда начальником была использована другая тактика. На каждый рапорт о технической неполадке он письменно сообщал, какая неисправность обнаружена и что конкретно было сделано бригадой технического обслуживания и ремонта для ее устранения,  и благодарил за рапорт и ценную информацию. В течение месяца количество отчетов водителей возросло вдвое и соответственно сократилось количество вызовов ремонтных бригад на маршруты.

Каким может быть восходящий процесс коммуникации в данной ситуации? Каковы способы активизации и повышения эффективности внутриорганизационных формальных коммуникаций? Обобщите их.

Ответ:

Восходящее направление — движение информации от более низкого уровня управления к более высшему уровню в иерархии организации. Т.е. в данной ситуации подчиненные сообщают начальнику информацию о состоянии автотранспорта, возможных поломках, поведение автотранспорта после осуществления техобслуживания и ремонта.

В рамках данной коммуникации начальник может организовать встречи с работниками, в ходе которых работники могут высказаться по проблемам.

Существует множество способов повышения эффективности межличностных коммуникаций. Перечислим некоторые:

— необходимо прояснять свои идеи до передачи другим людям;
— быть восприимчивым к возможным семантическим проблемам;
— необходимо следить за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;
— необходимо выражать открытость и готовность понимать;
— добиваться установления обратной связи, используя следующие приемы:
— задавать вопросы;
— попросить собеседника пересказать мысли;
— оценивать язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание;
контролировать первые результаты работы;
— быть готовым ответить на вопросы.

Ситуационное задание 16

Денис и Антон лично не очень часто встречаются, отчасти потому, что у них не складываются отношения друг с другом, а отчасти потому, что они работают в разных зданиях. Они считают неприятным, когда по работе от них требуются частые контакты. Эту проблему они стараются преодолеть, разговаривая друг с другом по телефону, когда им это нужно. Денис — молодой математик, выпускник университета, служащий в отделе обработки данных. Хотя он пришел на работу в банк всего несколько лет тому назад из университета, его быстро повысили в должности до руководителя среднего уровня. Он не женат, живет рядом с офисом, что означает, что он может часто работать допоздна.

Возраст Антона — около 50 лет, он пришел в банк, когда ему было 26 лет. В конце концов, он стал руководителем. Большой опыт работы по этой специальности означает, что его техническое мастерство высоко, но он не знаком с последними достижениями в обработке данных. Фактически он сожалеет о перепроизводстве, какой считает, по существу бесполезной информации. Он всегда утверждает, что у него есть вся информация, какая ему нужна. В банке считают, что он часто игнорирует информацию, которая не совпадает с его собственным мнением. Он придерживается строго определенного режима, приходя и уходя с работы пунктуально, чтобы ехать домой за город к своей семье.

Денис думает, что банк — довольно закостенелое учреждение, которое нужно тащить в двадцать первое столетие. Эту точку зрения он часто и охотно выражает каждому, кто захочет его выслушать. Он погружен в свой мир компьютеров и в совершенстве владеет компьютерной техникой. У него нет времени для людей: «Луддиты, — говорит он, — это те, кто не видит преимуществ информационной революции». Антон, молчаливый человек, слушает, не одобряет и делает свою работу так, как он всегда ее делает.

Какие коммуникативные барьеры затрудняют общение между этими сотрудниками банка? Какие способы могут устранить эти барьеры? Какие приемы развития коммуникаций должно использовать руководство в данной ситуации?

Ответ:

В данном случае присутствует семантический барьер непонимания, связанный с различиями в системах значений участников общения. Также включается социально-культурное непонимание в силу возраста, рода занятий. Также существуют психологические барьеры, так как сотрудники мало знакомы и свои контакты считают неприятными.

Чтобы преодолеть семантический барьер, необходимо понять особенности партнера, использовать понятную для него лексику; слова, имеющие разные значения, необходимо объяснять, в каком смысле то или иное слово было использовано.

Психологическая защита, выстраиваемая деловым партнером, — серьезный барьер общения. Осознав, что барьер в общении с неудобным сотрудником или партнером вызван его желанием защититься, необходимо попробовать изменить отношение к нему, и сложности в общении с таким человеком постепенно исчезнут.

Барьер установки. При столкновении с барьером установки, лучше не пытаться переубеждать партнера. Необходимо спокойно отнестись к неприязни как к проявлению невежества, слабости, отсутствия культуры, простой неосведомленности.

Существует множество способов повышения эффективности межличностных коммуникаций. Перечислим некоторые:

— необходимо прояснять свои идеи до передачи другим людям;
— быть восприимчивым к возможным семантическим проблемам;
— необходимо следить за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;
— необходимо выражать открытость и готовность понимать;
— добиваться установления обратной связи.

Ситуационное задание 17

В одной из компаний особое внимание уделялось отношениям высших руководителей со своими заместителями. Это связано с тем, что от их совместной деятельности, эффективности взаимодействия зависит успех дела. Для обсуждения представлены заповеди, которыми следует руководствоваться в рамках деловых отношений руководителя и его заместителя.

Заповеди руководителя:

1. Обязательное полное информирование заместителя о состоянии дел.
2. Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы.
3. Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту.

Заповеди заместителя:

1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не следует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики.
2. Лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к руководителю своего шефа, ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственную тактику.
3. Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех происшествиях в подразделении. Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступлениями.
4. Честность и благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию ради собственной карьеры.
5. Ориентация на окончание сроков заместительства. Заместитель должен зафиксировать в рабочем дневнике все существенные дела и полностью информировать о них руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе.

Каким образом вы можете охарактеризовать коммуникации между руководителем и заместителем? Все ли заповеди содействуют эффективным коммуникациям?

Ответ:

В данной ситуации можно сказать о неэффективных коммуникациях между руководителем и его заместителем, так как отсутствует самое главное – наличие обратной связи. Об этом свидетельствует заповедь №3. Секретность. Т.е. руководитель должен знать обо всем, происходящем в подразделении.

Также как и заповедь №2 руководителя, не способствует эффективным коммуникациям.

Ситуационное задание 18

В одной из компаний особое внимание уделялось отношениям высших руководителей со своими заместителями. Это связано с тем, что от их совместной деятельности, эффективности взаимодействия зависит успех дела. Для обсуждения представлены заповеди, которыми следует руководствоваться в рамках деловых отношений руководителя и его заместителя.

Заповеди руководителя:

1. Обязательное полное информирование заместителя о состоянии дел.
2. Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы.
3. Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту.

Заповеди заместителя:

1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не следует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики.
2. Лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к руководителю своего шефа, ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственную тактику.
3. Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех происшествиях в подразделении. Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступлениями.
4. Честность и благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию ради собственной карьеры.
5. Ориентация на окончание сроков заместительства. Заместитель должен зафиксировать в рабочем дневнике все существенные дела и полностью информировать о них руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе.

Можно ли отказаться от каких-либо заповедей? Какие заповеди можно добавить для создания эффективных коммуникаций?

Ответ:

Можно отказаться от заповедей № 2 у руководителя и заповеди № 3 у заместителя.

Ситуационное задание 19

Жизнь устроена так, что большинство руководителей не находят любви или уважения своих подчинённых. Нередки конфликтные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциального или реального конфликта для подчиненного рационально использовать следующие рекомендации:

1. Исключить доминирующую агрессивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и непродуктивную.
2. Научиться терпению и терпимому отношению к не устраивающему вас руководителю. Поведение «трудного руководителя» — модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений.
3. Искать точки соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути — свалить все неувязки на плохого руководителя.
4. Используйте различные тактики. Вам легче изменить свое поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение вашего руководителя. На все положительное, что есть в поведении вашего руководителя, реагируйте с одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.
5. Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена если не полностью, то хотя бы частично.

Какие коммуникативные проблемы и барьеры характерны для ситуации? Если ваш руководитель, по вашему мнению, находится не на своем месте и его действия вызывают у вас раздражение, что вы постарались бы применить на практике?

Ответ:

В данной ситуации используется техника подстраивания под оппонента. Такая техника эффективна на коротком промежутке времени и не приводит к разрешении конфликта. Он проходит в латентной стадии. Используется техника ухода от конфликта. Для повышения эффективности коммуникаций необходимо осуществлять обратную связь, для чего следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия, создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы.

Ситуационное задание 20

В соответствии с общепринятым выражением «Кто владеет информацией, тот владеет всем миром» информационное обеспечение открывает ряд возможностей для организации. К их числу относятся:

— достижение конкурентных преимуществ компании;
— снижение финансовых рисков и опасностей для имиджа компании;
— определение отношения потребителей к товарам и услугам компании;
— анализ состояния внешней среды;
— координация реализации стратегии компании;
— оценка рыночной деятельности компании;
— получение поддержки руководства при принятии решений;
— повышение эффективности деятельности компании.

Какие возможности информационного обеспечения необходимо использовать в первую очередь? Какие еще возможности открывает информационное обеспечение?

Ответ:

В первую очередь необходимо использовать информацию о состоянии внешней среды, также определения отношения потребителей к товарам и услугам компании, а также оценка рыночной деятельности компании. Данная информация позволит предприятию оценить местоположение компании на рынке среди конкурентов, а также выявить степень удовлетворенности покупателей в продукции предприятия.

Информация является одновременно тактическим и стратегическим ресурсом инновационного процесса. Как тактический ресурс информация дает возможность руководителю принимать экономически обоснованные решения по управлению процессом в условиях ограниченности ресурсов. Как стратегический ресурс развития она является основой для маневра, позволяет отслеживать и прогнозировать изменения (накапливаемые и происходящие во внутренней и внешней средах предприятия в ходе осуществления инноваций), оценивать возможности инноваций и существенно снижать риск и неопределенность в принятии управленческих решений.

Ситуационное задание 21

Вы директор рекламного агентства. Ваши подчиненные – экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники, творческие люди, желающие и умеющие эффективно работать. Выберите стиль управления в данной организации, составьте план развития персонала. Ответ обоснуйте.

Ответ:

Данные работники принадлежат к высокому уровню развития, поэтому подойдет стиль управления «Передача полномочий» При котором необходимо проводить следующие действия:

а) ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним;
б) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
в) избегайте вмешательства в дела;
г) самоуправление и самоконтроль у сотрудников;
д) если вас просят, оказывайте поддержку;
е) серьезно реагируйте на просьбы; ж) вознаграждайте творческие решения проблем.

Ситуационное задание 22

Вы антикризисный управляющий небольшого сельскохозяйственного предприятия. Дисциплина труда на предприятии – низкая. Ваши подчиненные, в основном, – недобросовестные работники с низкой квалификацией. Выберите для себя форму управленческого поведения. Ответ обоснуйте.

Ответ:

В данном случае работники находятся на низком уровне развития, в связи с чем подойдет форма управленческого поведения – Авторитарное указывание, т.е. четкие указания, что и как делать, инструктаж; постоянный контроль работы; при необходимости – поощрение за хорошие результаты работы, либо наоборот использование мер наказания, указание на ошибки.

Ситуационное задание 23

Вы руководитель небольшой ремонтно-строительной бригадой. Уровень развития ваших подчиненных можно охарактеризовать следующим образом: «хотят работать, но еще не умеют работать самостоятельно» (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками, старательны, добросовестны). Выберите для себя форму управленческого поведения. Составьте план развития данного коллектива. Ответ обоснуйте.

Ответ:

В данной ситуации работники, находятся на среднем уровне развития, поэтому подойдет форма управленческого поведения «Популяризация». При данной форме эффективными мерами управляющего воздействия будут:

а) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить себя);
б) регулярный контроль работы;
в) уважительное, доброжелательное отношение;
г) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);
д) когда необходимо – приказывайте;
е) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте.

Ситуационное задание 24

Вы заведующий кафедрой в высшем учебном заведении. Уровень развития ваших сотрудников можно охарактеризовать следующим образом: «хотят и умеют работать» (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства аспектов работы).  Дальнейшее развитие данного коллектива требует, чтобы его члены брали на себя больше ответственности, и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.  Выберите для себя форму управленческого поведения. Составьте план развития данного коллектива. Ответ обоснуйте.

Ответ:

Данные работники находятся на так называемом «хорошем уровне развития», поэтому подойдет форма управленческого поведения «Участие в управлении», при которой, эффективными будут следующие действия:

а) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;
б) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;
в) предоставляйте больше ответственности;
г) ограничивайте прямые указания и контроль;
д) создавайте системы самоконтроля сотрудников;
е) ставьте цели, не уточняя способ их достижения;
ж) широко общайтесь;
з) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

Ситуационное задание 25

Вы главный редактор  научного журнала. В вашем коллективе работают сотрудники  с различной квалификацией, опытом и отношением к работе. Вам необходимо распределить годовую премию между сотрудниками.  Определите критерии определения размера премии сотрудникам. Ответ обоснуйте.

Ответ:

Всех сотрудников предприятия можно разделить на 4 укрупненные группы категорий должностей:

— высшее руководство компании, их заместители и равные им.
— руководители среднего звена, ведущие специалисты и равные им.
— специалисты и технические работники.
— младший технический персонал.

Группы 1-я и 4-я отличаются друг от друга по максимальному коэффициенту характера выполняемых задач: от отсутствия статистической работы, характерной для первых двух групп критериев, у высшего руководства до наличия только статистической работы в функциях младшего технического персонала. По мере продвижения от уровня младшего технического персонала до уровня высшего руководства происходит уменьшение объема статистических функций в обязанностях сотрудников и увеличение ответственности за стратегические показатели, такие как правильное планирование, распределение финансовых потоков, оптимизация товарных потоков и т.д. Поэтому и размер премии за 1-ю и 2-ю группу критериев будет уменьшаться от уровня младшего технического персонала до уровня высшего руководства, и наоборот, размер премии за 3-ю и 4-ю группу критериев при этом будет увеличиваться. Кроме того, эти отличия в функциях групп категорий должностей определяют более широкий «разлет» минимальной и максимальной границы премии для уровня высшего руководства и узкие рамки премии для уровня младшего технического персонала, хотя свой минимальный уровень, который будет выше, нежели у сотрудников старших категорий должностей, они получат с большей гарантией.

Ситуационное задание 26

Вы — руководитель юридической фирмы. Вам необходимо принять на работу секретаря фирмы для осуществления технической работы. Составьте перечень квалификационных характеристик данного работника.

Ответ:

Основные квалификационные характеристики секретаря фирмы для осуществления технической работы:

— выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя предприятия или его подразделений;

— получает необходимые руководителю сведения от подразделений или исполнителей, вызывает по его поручениям работников;

— организует телефонные переговоры руководителя, принимает и передаёт телефонограммы, записывает в его отсутствие принятые сообщения и доводит до сведения руководителя их содержание;

— осуществляет работу по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителем (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени, месте, повестке дня заседания или совещания, их регистрация), ведёт и оформляет протоколы;

— обеспечивает рабочее место руководителя канцелярскими принадлежностями, средствами организационной техники, создаёт условия, способствующие эффективней работе руководителя;

— передаёт и принимает информацию по приёмно-переговорным устройствам (телекс, факс, телефакс и др.);

— печатает по указанию руководителя различные материалы;

— ведёт делопроизводство, принимает поступающую на имя руководителя корреспонденцию, осуществляет её систематизацию в соответствии с принятым на предприятии порядком и передаёт после её рассмотрения руководителем в подразделения или конкретным исполнителям для использования в процессе их работы либо подготовки ответа;

— следит за сроками выполнения поручений руководителя, взятых на контроль;
— принимает документы на подпись руководителю;
— организует приём посетителей, содействует оперативности рассмотрения просьб и предложений работников;
— формирует дела в соответствии с утверждённой номенклатурой, обеспечивает их сохранность и в установленные сроки сдаёт в архив.

При этом секретарь должен знать:

— положения, инструкции, другие руководящие материалы и нормативные документы по ведению делопроизводства;
— структуру и руководящий состав предприятия и его подразделений;
— машинопись;
— правила орфографии и пунктуации;
— порядок расположения материала при печатании различных документов;
— правила печатания деловых писем с использованием типовых форм;
— правила эксплуатации пишущих машин, диктофонов, магнитофонов;
— правила пользования приёмно-переговорными устройствами;
— стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации;
— основы организации труда;
— основы законодательства о труде;
— правила внутреннего трудового распорядка;
— правила и нормы охраны труда.

Ситуационное задание 27

В условиях финансово-экономического кризиса в субъекте РФ имеет место рост дефицита бюджета. Органы управления субъектом РФ принимают решение о повышении ставок арендной платы за использование объектов недвижимости.

Помимо роста налоговых поступлений, к каким  последствиям может привести такое решение? Обоснуйте ответ.

Ответ:

Арендные платежи являются основным источником неналоговых доходов регионального бюджета.

Повышение ставок арендной платы за пользование объектов недвижимости влияет на:

— максимально возможное повышение доходности объектов недвижимости от более эффективного их использования путем оптимизации расходов на управление ими в интересах региона;

— наиболее эффективное выполнение регионом своих социальных функций в процессе использования региональной недвижимости;

— стимулирование за счет недвижимости развития реального сектора экономики, обеспечение максимально простого и удобного доступа предпринимателей к объектам недвижимости — путем своевременной разработки и принятия соответствующей нормативно-правовой базы;

— исключение возможности для коррупции в процессе управления недвижимостью — осуществив сближение ставок за аренду регионального имущества и рыночных ставок арендной платы;

— вовлечение в хозяйственный оборот объектов незавершенного строительства — путем их продажи на коммерческом конкурсе с инвестиционными условиями исходя из их рыночной стоимости.

Ситуационное задание 28

Бесхозно содержащееся и находящееся в ненадлежащем состоянии  здание органом местного самоуправления было сдано в аренду предпринимателю на условиях льготных ставок. В результате проведенного арендатором капитального ремонта здание было приведено в порядок  и по окончанию срока договора аренды арендатору было выставлено требование заключения нового договора на общих условиях.

В результате арендатор, проведя экономические расчеты, выяснил невозможность продолжения своей коммерческой деятельности и не заключил нового договора. Здание впоследствии не было сдано в аренду, пустовало и не приносило доходов в бюджет.

Что дает возможность арендодателю принять такое решение?

Возможно ли было найти компромиссное решение в данной ситуации? Какое? Обоснуйте ответ.

Ответ:

Выгоды от сдачи в аренду недвижимого имущества в том числе на льготных условиях очевидны для обеих сторон. Так, собственник имущества получает дополнительный доход, имущество не приходит в упадок, так как используется по назначению. В свою очередь, арендатор получает на льготных условиях помещения для ведения своей предпринимательской деятельности.

Компромиссным может быть решение: продление льготного периода на ограниченный срок. Также изначально должны быть обозначены условия, при которых будут проводиться улучшения, при необходимости должна быть обозначена компенсация в случае повышения ставок арендной платы.

Ситуационное задание 29

Стабильно прибыльное бюджетное учреждение (государственной или муниципальной формы собственности) в течение последних двух лет демонстрирует снижение показателей экономической эффективности, что привело к состоянию, предшествующему банкротству.

Какие причины могли привести к такой ситуации и какими должны быть действия собственника после выявления возможных причин банкротства? Обоснуйте ответ.

Ответ:

Возможно изменилась рыночная ситуация и услуга, предоставляемая учреждением «морально» устарела и стала невостребованной на рынке, либо изменилась рыночная конъюнктура, а руководство предприятия не успело перестроиться. Также могут быть проблемы в менеджменте учреждения, возможно требуется новый подход в управлении, смена руководства и т.п.

Собственник учреждения, в лице органов власти может сменить руководителя, либо передать учреждение в частную собственность (продать/приватизировать) для более эффективной деятельности.

Последние опросы населения Хабаровского края показывают, что около 40% опрошенных (населения края) не удовлетворены работой органов социальной защиты. Какие меры должны предпринять органы управления социальной защиты населения субъекта РФ для решения проблемы оптимизации сети учреждений, предоставляющих социальные услуги населению, повышения доступности и качества социальных и реабилитационных услуг? Ответ обоснуйте.

Ответ:

Одним из перспективных направлений вышеназванной модернизации и оптимизации сети подведомственных учреждений является формирование вертикально интегрированных структур путем централизации в органах управления социальной защитой населения субъектов Российской Федерации ряда административно-управленческих функций подведомственных организаций и учреждений и создания на базе действующих учреждений и предприятий отрасли принципиально новых типов социальных учреждений.

В частности, может быть рассмотрена возможность создания в органах управления централизованных бухгалтерий, централизованных информационных центров и т. п. На уровне же муниципальных образований целесообразно рассмотреть вопрос о создании центров комплексной медико-социальной реабилитации инвалидов, объединяющих с целью повышения эффективности осуществления индивидуальных программ реабилитации усилия бюро медико-социальной экспертизы, протезно-ортопедических предприятий, предприятий, использующих труд инвалидов, специализированных учебных заведений для инвалидов, органов государственной службы занятости/негосударственных бирж труда, а также специализированных учреждений здравоохранения.

Учитывая различную подведомственность предлагаемых к кооперации структур, данные учреждения могут быть созданы в форме некоммерческого партнерства или ассоциации некоммерческих организаций, финансируемых в рамках специально разработанной межведомственной социальной программы. Аналогичным образом в муниципалитетах возможно преобразование ныне действующих специализированных монофункциональных учреждений, оказывающих отдельные виды социальных услуг семьям с детьми, в центры комплексного социального обслуживания семей с детьми.

Для создания в отрасли таких вертикально интегрированных структур следует организовать:

— в подведомственных организациях и учреждениях отрасли структурные подразделения либо групп специалистов, осуществляющих общие/стандартные виды административно-управленческой деятельности (сбор и обработка информации, планирование, финансовые и бухгалтерские операции; организация и проведение закупок, организация контроля, обучения/повышения квалификации кадров и пр.);

— в муниципальных образованиях узкоспециализированные «технологически» связанные организации и учреждения отрасли, эффективность деятельности которых может быть повышена за счет расширения спектра и повышения уровня комплексности услуг, оказываемых населению.

Таким образом, внедрение вертикально интегрированных структур позволит:

— создать предпосылки для повышения качества социальной защиты населения за счет комплексного подхода, концентрации материально-технических, кадровых и иных ресурсов, что, в конечном счете, может способствовать сокращению числа лиц, нуждающихся в социальных услугах, и, соответственно, оптимизации бюджетных расходов;

— сократить число учреждений социальной защиты, повысить их управляемость, оптимизировать расходы на содержание;

— добиться определенного сокращения численности штатов работающих в отрасли в результате централизации рутинных управленческих функций и за счет этого повысить эффективность использования бюджетных средств, используемых на оплату труда работников отрасли.